Mam nadzieję, że jesteś teraz tam gdzie powinieneś być: na właściwym kontynencie, we właściwym kraju i właściwym mieście. To oczywiste? Niekoniecznie.

W drugiej połowie kwietnia miliony ludzi podróżujących samolotami nagle zostało uwięzionych na lotniskach po wybuchu wulkanu Eyjafjallajokull (1404 punkty za to hasło w scrabble) i zamknięciu przestrzeni lotniczej nad prawie całą Europą.

Chmura wulkanicznego pyłu nad Starym Kontynentem prawdopodobnie nie była priorytetowym tematem scenariuszy zarządzania ryzykiem większości firm i rządów. Kolejne państwa zamykały przestrzeń powietrzną nad swoim terytorium według własnego uznania i w innym czasie. Kilkudniowy paraliż na unijnych lotniskach wynikał m.in. z braku europejskiego kontrolera lotów, który w logistycznym zamieszaniu mógłby zająć się koordynacją lotniczych przewozów.

Erupcja małego wulkanu na Islandii jest klasycznym przykładem mało prawdopodobnego wydarzenia klasyfikowanego jako zagrożenie małego stopnia, które jednak nabrało zaskakująco dużego wymiaru z powodu interkontynentalnych powiązań globalnej gospodarki. Takie wydarzenia zmuszają do przemyślenia standardowych metod zarządzania ryzykiem.

Więcej katastrof

Dwie trzecie największych i najbardziej kosztownych katastrof w ciągu ostatnich 40 lat wydarzyło się po 2001 roku. W przyszłości czeka nas więcej katastrof i będą one na coraz większą skalę. Czy to ma być wyróżnik XXI wieku? Bardzo prawdopodobne.

Po pierwsze, zmienia się skala i natura ryzyka. Obszary zagrożone katastrofami naturalnymi są coraz bardziej zaludnione i rośnie wartość zgromadzonych na nich aktywów. Skoro już dziś jest to ogromne zagrożenie przy populacji 6.6 miliarda to jakim to będzie wyzwaniem w roku 2045 kiedy zaludnienie sięgnie 9 miliardów i zmiany klimatyczne będą jeszcze większe.

Po drugie, globalizacja ulega przyśpieszeniu. Zmiany globalizacyjne poprawiły standard życia setek milionów ludzi na całej kuli ziemskiej, ale z drugiej strony sprawiły, że efekty kryzysu w jednym kraju mogą szybko przenieść się w inne części globu. Granice nie stanowią dziś żadnej przeszkody dla ekonomicznych i społecznych skutków katastrof. Krachy finansowe, zmiany klimatyczne i plagę terroryzmu łączy poważne ryzyko oraz wysokie koszty ekonomiczne i społeczne.

Wulkaniczna chmura wpisuje się w serię najnowszych zagrożeń – wyciek ropy z podwodnego odwiertu w Zatoce Meksykańskiej, trzęsienie ziemi na Haiti, ataki terrorystyczne, kryzys ekonomiczny, pandemia grypy – które negatywnie odbiły się na kondycji globalnych koncernów. Warto się zastanowić czy firmy, rządy i międzynarodowe organizacje powinny zmienić podejście do zarządzania ryzykiem i podejmowania decyzji.

Nowe myślenie o zarządzaniu ryzykiem

Tradycyjne myślenie o zarządzaniu ryzykiem jest takie, że większość zagrożeń ma charakter lokalny ("każdy kryzys zaczyna się lokalnie") i można opracować listę jego negatywnych skutków, oszacować prawdopodobieństwo ich wystąpienia na podstawie wydarzeń z przeszłości i wycenić "kalkulowane szkody" (prawdopodobieństwo pomnożone przez szkodę kiedy się przydarzy). Jeżeli prawdopodobieństwo wypadku na dużą skalę jest znikome, kalkulowana szkoda jest tak niska, że firma nabiera fałszywego poczucia bezpieczeństwa, a kierownictwo zakłada, że do zarządzania takim wypadkiem wystarczą środki dedykowane "normalnym" wypadkom.

W konsekwencji rządy, firmy i organizacje biznesowe nie przygotowują się do zarządzania potencjalnie mało prawdopodobnymi, ale niezwykle niebezpiecznymi kryzysami. Nie przygotowują się także do opanowania kryzysów, które wybuchają jednocześnie w wielu miejscach na całej kuli ziemskiej. Na przykład, jeżeli pracownik musi przerwać podróż z powodu awarii samolotu, może przesiąść się do innego. Kiedy jednak odwołane są loty nad całym kontynentem taka taktyka już nie zdaje egzaminu.

Nie zostawiaj wszystkiego w rękach dyrektora zarządzania ryzykiem (masz takiego, prawda?). Najlepiej kiedy w firmie zostanie powołany zespół do strategicznego zarządzania katastrofami. Jego członkowie zbudują sieć kontaktów z kluczowymi partnerami (dostawcy, klienci, podwykonawcy) i razem stworzą listę potencjalnych zagrożeń oraz stosownych działań operacyjnych, w tym ćwiczeń symulacyjnych.

Celem symulacji scenariuszowych jest nie tyle przewidzenie jakie mało prawdopodobne wydarzenia mogą mieć miejsce, ale stworzenie mechanizmów i procedur, które umożliwią firmom i ich partnerom zdecydowane działanie po wydarzeniu się katastrofy z listy "to niemożliwe". Takie ćwiczenia – jeżeli są dobrze przygotowane i przeprowadzone – uczą elastycznego i kreatywnego rozwiązywania zaskakujących problemów, budowania zaufania wśród osób, które będą podejmować kluczowe decyzje i tych, którzy będą musieli je wykonywać.

Kiedy rozpoczynam współpracę z firmami zazwyczaj zadaję pytanie: "Kiedy ostatnio przeprowadzono w firmie symulację scenariusza nietypowej i mało prawdopodobnej katastrofy? Czy prezes brał udział w części dotyczącej jego roli w tym scenariuszu?" Najczęściej w odpowiedzi słyszę: "Nie pamiętam" lub "Nigdy". Być może erupcja wulkanu na Islandii obudzi szefów firm z letargu i skłoni ich do zmiany myślenia o zarządzaniu ryzykiem.

PS. W czerwcu futbolowe Mistrzostwa Świata w Republice Południowej Afryki. Miliony kibiców wybierają się tam samolotami, żeby dopingować swoje drużyny. Co będzie jeżeli jakiś uśpiony wulkan zechce się wtedy obudzić?