Na początek trzy pytania:

1. Jak kosztem kilkuset tysięcy złotych wprowadzasz z powodzeniem gruntowną zmianę w polityce społecznej, która ma ponad 50-letnią tradycję?

2. Jak budujesz sojusze, przemieniasz emocje w logikę i wznosisz się ponad swoje niezbywalne prawa?

3. Jak zdobywasz powszechne zainteresowanie opinii publicznej w tętniącym zmianami świecie, w którym ludzie cierpią na niedobór czasu i przesyt informacji?

W błędach popełnionych przez innych możemy znaleźć cenne wskazówki dla nas samych. Lista przykrych błędów bywa bardziej pouczająca od zestawu życzliwych porad.

To studium przypadku opisuje projekt zmiany polityki społecznej w lokalnej społeczności, gdzie zarząd miasta planował wprowadzenie nowego systemu świadczenia usługi komunalnej. Nie podam żadnych nazw i nazwisk, aby ochronić niewinnych, których niestety nie ma wśród lokalnych decydentów.

Decydenci odpowiedzialni za nowe rozwiązanie wiedzieli, że ich propozycja spotka się z dużym oporem. Stare rozwiązanie miało długą historię. Grupy interesu okopały się na swoich pozycjach. Biznes zainwestował w utrzymanie status quo duże środki. Pojawiło się coś co można nazwać wolą polityczną, ale brakowało politycznego przywództwa do wprowadzenia planowanej zmiany.

1. Brak przywództwa.

Każdy odczuwał i potwierdzał potrzebę zmiany. Logika prowadziła do oczywistych wniosków. Ale zabrakło odrobiny *magicznej_inspiracji*, którą obdarzony jest ktoś z autorytetem i charyzmą.

Z drugiej strony, w lokalnych społecznościach działali ambitni i doświadczeni liderzy, którzy byli nawet skłonni pomóc we wprowadzeniu zmian, ale zbytnio związali się interesami ze status quo. Opozycja była potężna i przewidywalna.

Co więc zrobili decydenci? Opisali ogólne zasady proponowanego rozwiązania i przedstawili model końcowy. Zabrakło planu jak zmiana będzie przeprowadzona. A właśnie te szczegóły bezpośrednio dotyczyły grup interesu.

2. Diabelskie szczegóły.

Założenie, że ktoś zaakceptuje ogólne zasady zmiany nie wiedząc jak zmiana będzie wprowadzona jest naiwne. Co więcej, model końcowy został przedstawiony jako bezdyskusyjny - nie pozostawiono żadnej szansy korekty.

Gdzie dokonano odlewu tego modelu z brązu? Gdzie powstał ten *model_z_Sèvres*? Za zamkniętymi drzwiami, bez konsultacji, bez dyskusji z mieszkańcami?

3. Transparentność.

Nie zadbano o przejrzystość prac nad nowym rozwiązaniem i stworzenie atmosfery zaufania. Nie zaproszono do współpracy żadnego z liderów grup interesu. Prosta informacja nad przebiegiem prac mogłaby otworzyć nowe kanały informacji zwrotnej i zainicjować korzystną współpracę.

4. Sztywny model.

Nowy model został ukształtowany zanim ktokolwiek z otoczenia mógł się na ten temat wypowiedzieć. Nikt nie miał szansy ocenić czy zmiana jest potrzebna i jaki powinien być jej charakter, głębokość i zakres. Zanim przedstawisz projekt zmiany wytłumacz dlaczego coś musi być zmienione.

Decydenci zdecydowali za zamkniętymi drzwiami przeprowadzić kontrowersyjne zmiany wiedząc jaka będzie reakcja wpływowego otoczenia bez próby zbadania nastrojów, oceny siły i uporu grup interesu i/lub poszukiwania sojuszników.

5. Wywiad.

Decydenci nie dysponowali rzetelnymi i aktualnymi informacjami o silnych i słabych stronach swoich adwersarzy.

6. Poparcie.

Decydenci nie mieli zielonego pojęcia ile osób poprze ich projekt i jaki to przyniesie efekt.

Zainteresowane grupy interesu (w tym radni) poznali pierwszy raz jakiekolwiek szczegóły tego projektu ujęte w 50-stronicowym raporcie na 24 godziny przed posiedzeniem sesji miasta.

Mieszkańcy miasta zostali oczywiście poproszeni o udział w sesji i przedstawienie swoich racji przed końcową decyzją.

7. Szacunek.

Jaką masz szansę na zdobycie przyjaciół i uzyskanie wpływu na przeciwników jeżeli traktujesz ich z takim lekceważeniem? Na tym etapie każde zaproszenie do dyskusji było traktowane jak kpina i przyjmowane z szyderstwem. Kolejne próby nawiązania kontaktu pozbawione byłyby szczerości.

8. Organizacja.

Na zegarku 14:00. Kiedy nadeszła godzina sesji okazało się, że decydenci nie są jeszcze gotowi i muszą w ostatniej chwili dokonać niezbędnych poprawek.

Mieszkańcy - część z nich zwolniła się wcześniej z pracy - dowiedzieli się, że potrwa to tylko kwadransik, potem pół godziny, jeszcze 15 minut.

Decydenci zapomnieli o błędzie nr 7. Nie widzieli - lub nie chcieli widzieć - jak ten błąd wzburzy i zjednoczy ludzi przeciw projektowi. Nikt nie okazał odrobiny zdrowego rozsądku, żeby skrócić oczekiwanie mieszkańców. Zamiast tego, decydenci pozwolili dysydentom budować front odmowy.

Półtorej godziny później decydenci usiedli naprzeciw radnych i mieszkańców. Sala była pełna. Dzień był upalny. Duszno. Ludzie byli niecierpliwi i nerwowi. Za drzwiami pokrzykiwali ci, dla których zabrakło miejsca. Organizatorzy zorientowali się, że sala była za mała, żeby pomieścić wszystkich chętnych. Kolejne 10 minut zmarnowano na przeniesienie spotkania do większego pomieszczenia.

Teraz adwokaci nowego rozwiązania - ci sami, którzy już wcześniej o wszystkim zadecydowali - sami sobie przyznali pół godziny na prezentację swoich planów. Ich błąd polegał na poinformowaniu zebranych dlaczego nowe rozwiązanie MUSI być przyjęte w takiej i tylko takiej formie przed rozpoczęciem dyskusji.

9. Taktyka.

Jeden z decydentów na początku spotkania czując niechęć i sceptycyzm zebranych zadał retoryczne pytanie dlaczego ludzie z natury nie lubią zmian. To wzbudziło ogólną wesołość sali, ale wcale nie rozładowało napięcia.

Zamiast skupiać się na pozytywnym charakterze proponowanych rozwiązań naiwny decydent rzucił się w otchłań wątpliwości okupujących umysły zebranych. "Na początek - zanim cokolwiek powiem - chcę zapytać kto jest przeciw," padło z jego ust pytanie. Przez chwilę było wesoło, ale jedyna korzyść to skierowanie uwagi w niewłaściwym kierunku, czyli ku sprzeciwowi.

10. Gra na czas.

Spotkanie zakończyło się, bo minął czas na nie przeznaczony, bez żadnej obietnicy zmiany sposobu konsultacji. Opozycja otrzymała w prezencie zachętę do przegrupowania szyków i zaplanowania nowych kontrataków. Bo tylko tak można interpretować odłożenie konsultacji na inny termin.

Te dziesięć błędów to tylko te najbardziej oczywiste. Jeden wywoływał drugi na zasadzie domina. Taka układanka musiała się rozsypać.

Dlaczego popełniono aż tyle błędów? Brak zrozumienia dla ludzkich obaw, brak szacunku dla tego, co ludzie mogli wnieść do nowego rozwiązania, zła ocena inicjatyw, które mogły zredukować obawy.

Te dziesięć błędów to lekcja potrzeby słuchania, rozumienia i szanowania życzeń, potrzeb i oczekiwań ludzi podczas pracy nad rozwiązaniami, które ich dotyczą.

Epilog

Po tym katastrofalnym doświadczeniu decydenci wrócili do swoich gabinetów, zmienili zespół i podjęli nową próbę zmiany z większym i szczerym oddaniem się społecznym konsultacjom, w tym szczegółowym planem, który pokazywał dobrą wolę i otwartość.

Konsultacje właśnie się rozpoczęły.

PS. Dedykowane autorom zmian w OFE.