Blog o PR, komunikacji kryzysowej i szkoleniach medialnych MediaGapa.pl - Blog o PR, komunikacji kryzysowej i szkoleniach medialnych MediaGapa.pl - Kontakt RSS Pressence Public Relations
Google+" Facebook" Twitter Goldenline YouTube RSS
Pressence Public Relations - Media Gapa Bogus?aw Feliszek, 2010-09-30
"Dlaczego niewiedza nie jest problemem"

Dlaczego niewiedza nie jest problemem

Je?eli prawdziwa jest my?l Sokratesa: "Wiem, ?e nic nie wiem", to co wiem na pewno?

Wed?ug Sokratesa o post?powaniu ludzkim decyduje wiedza, a m?dro?? objawia si? poprzez zestawienie ?wiadomo?ci w?asnej niewiedzy z wiedz? posiadan?. Najpierw wi?c trzeba odrzuci? przes?dy, wiedz? niepewn?, niepe?n? i nieuzasadnion? - potem mo?na szuka? wiedzy autentycznie warto?ciowej.

Inny m?dry cz?owiek powiedzia?: "Problemem nie jest niewiedza, ale wiedza tylko na pozór prawdziwa." W zarz?dzaniu ryzykiem pozory wiedzy prowadz? prosto do katastrofy. Jak sprawdzi? warto?? tego, co wiemy o zarz?dzaniu kryzysem?

Kryzysem nie jest gro?ba jednego pa?stwa, ?e odetnie dostawy gazu drugiemu krajowi. Kryzys zaczyna si? kiedy ten gaz jest naprawd? odci?ty. Kryzysem nie jest próba w?amania si? do sieci komputerowej banku. Kryzys rozpoczyna si? kiedy po w?amaniu ludzie trac? oszcz?dno?ci. Kryzysem nie jest plotka o zakulisowych manewrach lobbystów wokó? zmian w ustawie. Kryzys zaczyna si? kiedy poczytna gazeta publikuje zapisy pods?uchanych rozmów telefonicznych przedsi?biorców z politykami rz?dz?cej partii.

Nie ka?dy kryzys anonsuje nadej?cie wielkimi reklamami na g?ównych ulicach "Kryzys! Kryzys! Kryzys!"; czasem jak rak rozwija si? cicho, bezobjawowo i powoli. Wydaje si?, ?e zawsze mamy czas na decyzj? i reakcj?. Po co si? ?pieszy?? Przecie? dzi? jest tylko troch? gorzej ni? wczoraj. Wszystkie zaniechane decyzje sprzyjaj? kryzysom; czasem tylko opró?niaj? nasze kieszenie, czasem jak huragan niszcz? ca?e miasta.

Mimo ?e mo?e wydawa? si?, ?e ka?dy kryzys rozpoczyna si? w okre?lonym, ogólnie znanym momencie - dostawca gazu zakr?ca kurki, haker w?amuje si? do bankowego serwera, gazeta publikuje artyku? - tak naprawd? kryzys jest efektem podj?tej du?o wcze?niej b??dnej decyzji lub zaniechania dzia?ania. Innymi s?owy, cyniczny dostawca gazu, z?odziej internetowy czy popularny dziennik to za ma?o, ?eby wywo?a? kryzys. Aby kryzys zaistnia? publicznie potrzebny jest jeszcze... brak przygotowania.

G?ówny powód dlaczego jeste?my ofiarami kryzysów? My?limy, ?e jeste?my gotowi na wszystko i wiemy dok?adnie jak si? zachowa? w kryzysowej sytuacji. Wiemy, ale si? mylimy, czyli... nie wiemy. To sytuacja psychologicznie du?o trudniejsza od prostej niewiedzy.

Kryzysowa symulacja

Zarz?d du?ej polskiej firmy spo?ywczej (jej nazwy nie podam, bo nie mam na to zgody) ?wi?towa? sukces nowego produktu, który w ci?gu roku zdoby? 20% rynku. Niestety rado?? zm?ci?y pog?oski o planach wej?cia na polski rynek wielkiej korporacji z podobnym wyrobem. By?a to firma ciesz?ca si? znakomit? reputacj?, dysponuj?ca odpowiednimi zasobami i z mocn? motywacj? do zgarni?cia du?ej puli na polskim rynku.

Rozwa?ny i przewiduj?cy prezes polskiej spó?ki zleci? nam przeprowadzenie symulacji kryzysowej, która mia?a przygotowa? go do wej?cia na rynek nowego gracza.

Podczas symulacji kierownictwo firmy potraktowa?o zagranicznego konkurenta niezwykle powa?nie. Cz??? kierownictwa wcieli?a si? w role konkurentów planuj?cych podbi? rynek.

Gr? symulacyjn? wygra?a grupa reprezentuj?ca konkurencj? zr?cznie marginalizuj?c polsk? firm?, która za pó?no zorientowa?a si?, ?e zdobycie przez now? firm? nawet ?ladowej cz??ci rynku zadzia?a jak zrobienie ma?ej dziury w tamie... Ogromne ci?nienie wody po drugiej stronie b?dzie zwi?ksza? przekrój otworu i zalanie terenu po drugiej stronie tamy jest tylko kwesti? czasu.

Jednym z plusów symulacji komputerowych jest mo?liwo?? cofni?cia zegara i analizy jak potoczy?yby si? losy, gdyby podj?to inne decyzje. Podobnie post?pili?my w naszej symulacji kryzysowej. Przegrany zespó? otrze?wiony pora?k? dok?adniej przyjrza? si? strategii konkurencji - strategii, któr? opracowali ich koledzy, gdy? przedstawiciele konkurencyjnej firmy oczywi?cie nie uczestniczyli w ?wiczeniach. Tym razem powa?nie przej?li si? widmem pora?ki i przygotowali zestaw dzia?a?, które mia?y wyprzedzi? manewry rywali. Dzia?ania okaza?y si? skuteczne i uda?o si? pokona? konkurencj?.

Zarz?d tak wzi?? sobie do serca to, czego nauczy? si? podczas symulacji, ?e po kilku tygodniach zdecydowa? si? wdro?y? nowe do?wiadczenia. Zagraniczny konkurent jednak nigdy nie zaatakowa?.

Trzy kwarta?y po tych ?wiczeniach nasz klient zatrudni? kierownika dzia?u z konkurencyjnej firmy i dowiedzia? si?, ?e rzeczywi?cie planowano inwazj? na polski rynek. Strategia mia?o by? ?udz?co podobna do tej jak? ?wiczyli?my w czasie symulacji. Jednak?e kiedy zauwa?ono przygotowania naszego klienta zrezygnowano z planów podboju rynku.

Nigdy nie pyta?em klienta dlaczego zdecydowa? si? na symulacj? kryzysow?. Mo?e dostrzeg? pierwsze symptomy kryzysu. Mo?e poczu? brzemi? zaniechanych decyzji. Mo?e zrozumia? ile mo?e go kosztowa? bezczynno??. Dzi?ki szkoleniu firma by?a przygotowana na atak konkurencji. Ochroniono cenn? mark? i kilkaset miejsc pracy w ma?ym mie?cie.

Pomy?l teraz o sytuacji tej firmy przed symulacj? kryzysow?. Wi?kszo?? ludzi powiedzia?aby, ?e byli przygotowani do dzia?ania; mieli zaplanowane bud?ety, opracowane prognozy, aktualne analizy rynkowe, kompetentnych pracowników, do?wiadczenie i motywacj?. Podobnie mówi si? o firmach, które przegra?y z konkurencj?. Nasz klient zwyci??y? dzi?ki wyj?tkowemu wyró?nikowi - jego szef mia? odwag? zakwestionowa? wszystko, co wiedzia?.

Przywództwo i ?wiczenia

Zapobieganie kryzysom zwi?zane jest z przywództwem i przygotowaniem, nie z ?wiczeniami i dost?pem do danych. Zdobycie informacji kiedy konkurent zamierza rozpocz?? ofensyw? rynkow? nie zmienia poziomu podatno?ci organizacji na kryzys, tak jak poprawa dok?adno?ci odczytu si?y nadci?gaj?cego huraganu nie zwi?kszy szansy ocalenia miasta. Tylko do?wiadczony lider jest w stanie spojrze? na problem z w?a?ciwej perspektywy i zaordynowa? skuteczne rozwi?zanie. W rzeczy samej, w?a?nie tego oczekuje si? od liderów.

Szefowie organizacji i urz?dnicy rz?dowi nie inwestuj? pieni?dzy i czasu w informacje i szkolenia, których nie potrzebuj?. Bo i po co? Wydawanie pieni?dzy na informacje, które jedynie potwierdzaj? posiadan? wiedz? wygl?da na marnotrawstwo. Prawda, ale tylko pod warunkiem, ?e jest to wiedza rzetelna, aktualna i zgodna z rzeczywisto?ci?. Bo je?li jest inaczej, to wszyscy, którzy z tej wiedzy czerpi?, s? w niema?ym k?opocie.

Niestety zbyt cz?sto to, co wiemy jest tylko pozorem prawdziwej wiedzy. Moi koledzy i ja wielokrotnie widzieli?my szeroko otwarte ze zdumienia oczy do?wiadczonych prezesów kiedy w czasie symulacji kryzysowych spogl?dali na problem z zupe?nie nowej perspektywy.

To samo dotyczy sektora publicznego. Policja i stra? po?arna korzystaj? z ??czno?ci radiowej. Ale zdarza si?, ?e u?ywaj? innych cz?stotliwo?ci. Do szpitali mog? trafi? ofiary ataków terrorystycznych lub chorób zaka?nych. Ale nie wtedy gdy nie dzia?aj? stacje benzynowe i drogi s? zakorkowane. W planach zarz?dzania kryzysem piszemy, ?e policja b?dzie w sta?ym kontakcie ze stra?? po?arn? i pogotowiem, a szpitale s? gotowe non-stop przyjmowa? poszkodowanych. Teraz ju? wiesz, ?e to nie jest takie oczywiste.

Mora? z tej historii

Aby sprawdzi? warto?? naszej wiedzy mamy dwie opcje. Jedna - dosy? kosztowna - to poczeka? na kryzys i sprawdzi? wszystko w dzia?aniu. Druga polega na aktywnym przygotowaniu si? do kryzysu.

Oto osiem porad jak sprawdzi? warto?? i przydatno?? wiedzy:

1. Formu?uj pytania inne od tych, które masz w zwyczaju zadawa?. Na przyk?ad, pytaj w jakich okoliczno?ciach przygotowany plan nie b?dzie móg? by? wprowadzony w ?ycie. I nie pytaj "po ?ebkach".

2. U?wiadom sobie, ?e trudno jest wyobrazi? sobie co? czego nie ma w planie zarz?dzania kryzysem lub co mo?e si? nie uda?. Gdyby to by?o ?atwe, wszystkie plany by?yby niezawodne. W szukaniu dziur w planach pomagaj? realistyczne symulacje kryzysowe.

3. Wspó?pracuj z najwa?niejszymi osobami w firmie, bo to one - nie pracownicy - b?d? podejmowa? w kryzysie kluczowe decyzje.

4. Mniej skupiaj si? na precyzji my?lenia, wi?cej na podejmowaniu decyzji. Nie ma powodu, aby nadto odwleka? decyzj?, je?li to poprawi jej dok?adno?? o jedno miejsce po przecinku.

5. Kiedy wybucha kryzys niedo?wiadczeni szefowie musz? upora?, ?e ze spor? dawk? emocji, co z kolei mo?e os?abi? ich zdolno?? do podejmowania decyzji. Dobrodziejstwem i przywilejem symulacji jest to, ?e wszystkie b??dy mo?na naprawi? i nikt nie cierpi za pomy?ki wywo?ane burz? emocji.

6. Im wcze?niej rozpoczniesz przygotowania, tym wi?cej masz wariantów do rozwa?enia. Mo?esz uprzedzi? konkurencj? tylko wtedy kiedy jeszcze nie pojawi?a si? na rynku; mo?esz zaszczepi? pracowników przed wybuchem epidemii; mo?esz poprawi? zabezpieczenia budynków przed nadej?ciem wichury. Kiedy problem zaczyna realnie dokucza?, liczba opcji szybko maleje; dzia?asz pod presj? czasu i modlisz si?, ?eby wszystko co zrobisz zadzia?a?o za pierwszym razem.

7. Opanuj umiej?tno?? fachowego podejmowania decyzji: jak opisa? problem, jak unika? typowych b??dów, jak motywowa? do dzia?ania. Nikt nie rodzi si? z takimi umiej?tno?ciami. Mo?esz te? wynaj?? eksperta tak jak zatrudniasz fachowców od ochrony, transportu czy public relations.

8. Traktuj przygotowanie do kryzysu jako odpowiedzialn? inwestycj?, dzi?ki której poprawisz zdolno?? organizacji i pracowników do uporania si? z konkretnymi sytuacjami kryzysowymi i kryzysami w sensie ogólnym.

Konkluzja

Sokrates stale kwestionowa? swoj? wiedz? i wszystko wnikliwie analizowa?. Za wielk? zalet? uwa?a? umiej?tno?? rozpoznawania wiedzy i odró?nienia jej od niewiedzy. Jego m?dro?? nie by?a kompilacj? faktów, lecz wiedz? pozwalaj?c? odkrywa? to, czego nie wiedzia?.

"Problemem nie jest niewiedza, ale wiedza tylko na pozór prawdziwa." Kto to powiedzia?? Will Rogers? Mark Twain? Josh Billings? W s?ownikach to zdanie przypisywane jest ka?demu z tych trzech autorów, ale wzmianka o Joshu Billingsie jest najwcze?niejsza. Czy to wa?na informacja? Dla tych, którzy stale sprawdzaj? swoj? wiedz?, raczej tak.

MEDIA GAPA
drukuj      « powrót
Aktualna ocena artykułu: 4.00 MediaGapa - ocena artykułu: 4.00

Oceń artykuł:   1   2   3   4   5        

Poleć ten artykuł znajomemu:
e-mail znajomego:
podpis:
Komentarze:

Brak komentarzy do tego artykułu.

 
Dodaj komentarz:
komentarz:
podpis:
Uwaga: Twój komentarz może być oceniony przez moderatora i nie pojawi się automatycznie. Dlatego nie wysyłaj go powtórnie.
     


 

Bogusław Feliszek, konsultant PR,
ekspert komunikacji kryzysowej,
trener medialny. Tel. 77 441 40 14.
 
Sonda zakończona

Czy polski rz?d mówi prawd? w sprawie koronawirusa?

Tak.
0%
Nie.
100%
Nie wiem.
0%
 
MEDIA GAPA - Bezpłatny kurs PR
30 Kręgów PR
imię:
nazwisko:
e-mail:
MEDIA GAPA - Popularne tematy

Kaczy?ski Gazeta PRACOWNICY Media Praktycy Tusk Reporterzy Wywiad Internet Problem Google Public Komunikacja Twitter Relations Agencje Polska Szef Reporter Gapa Klienci Informacja Dziennikarz Rzecznik Dziennikarze Firma Relacje Pressence Klient Prawda



Strategia PR
Media Gapa na Twitterze

Pobierz darmowy e-book Moje miłe media (712 kB)


MEDIA GAPA - Warto zobaczyć
 
» Chcesz PR?
» Feliszek PR
» Ekspert Medialny
» 112 PR
» EsPResso Quiz


Wpisz swój adres e-mail, aby
otrzymywać info o nowym artykule.
 


Szkolenia medialne
MEDIA GAPA - Top Ten Tygodnia
1. Rzut karny, czyli jak odró?ni? prawdziwy skandal od sztucznego
2. Kwestionariusz PRousta - Anna Miotk
3. Reporter chce do domu
4. 7 ?wicze? przed wyst?pieniem publicznym
5. Gwarancja jako?ci us?ug agencji PR
6. Dlaczego kreatywny PR jest najlepsz? strategi?
7. S?awomir Nowak – Media Gapa 2013
8. My?l jak socjopata, dzia?aj jak ?wi?ty
9. 40 cytatów inspiruj?cych praktyków PR
10. 21 mi?ych s?ówek
Jazda PRóbna - symulowany wywiad z dziennikarzem

MEDIA GAPA - Top Ten Tygodnia
» Szkolenia PR
» Szkolenia Medialne
» Trener Medialny
» Rzecznik Prasowy
» Komunikacja Kryzysowa
» Kryzys Online
» Pressentacje

Test komunikacji międzykulturowej
MEDIA GAPA - Top Ten Tygodnia
2018
wrzesień czerwiec
2017
grudzień październik
wrzesień sierpień
lipiec czerwiec
maj kwiecień
marzec luty
styczeń
2016
grudzień listopad
październik wrzesień
sierpień lipiec
czerwiec maj
kwiecień marzec
luty styczeń
2015
grudzień listopad
październik wrzesień
sierpień lipiec
czerwiec maj
kwiecień marzec
luty styczeń
2014
grudzień listopad
październik wrzesień
sierpień czerwiec
maj kwiecień
marzec luty
styczeń
2013
grudzień listopad
październik wrzesień
sierpień kwiecień
marzec luty
styczeń
2012
grudzień listopad
październik wrzesień
sierpień lipiec
czerwiec maj
kwiecień marzec
luty styczeń
2011
grudzień listopad
październik wrzesień
sierpień lipiec
czerwiec maj
kwiecień marzec
luty styczeń
2010
grudzień listopad
październik wrzesień
sierpień lipiec
czerwiec maj
kwiecień marzec
luty styczeń
2009
grudzień listopad
październik wrzesień
sierpień lipiec
czerwiec maj
kwiecień marzec
luty styczeń
2008
grudzień listopad
październik wrzesień
sierpień lipiec
czerwiec maj
kwiecień marzec
luty styczeń
2007
grudzień listopad
październik

Bogusław Feliszek
Pressence Public Relations
Pomnażamy Twój kapitał komunikacyjny
2007-2020 © Pressence Public Relations
Wszelkie prawa zastrzeżone
http://www.pressence.com.pl
[t] +48 77 441 40 14
e-mail: biuro@pressence.com.pl