Jeżeli prawdziwa jest myśl Sokratesa: "Wiem, że nic nie wiem", to co wiem na pewno?

Według Sokratesa o postępowaniu ludzkim decyduje wiedza, a mądrość objawia się poprzez zestawienie świadomości własnej niewiedzy z wiedzą posiadaną. Najpierw więc trzeba odrzucić przesądy, wiedzę niepewną, niepełną i nieuzasadnioną - potem można szukać wiedzy autentycznie wartościowej.

Inny mądry człowiek powiedział: "Problemem nie jest niewiedza, ale wiedza tylko na pozór prawdziwa." W zarządzaniu ryzykiem pozory wiedzy prowadzą prosto do katastrofy. Jak sprawdzić wartość tego, co wiemy o zarządzaniu kryzysem?

Kryzysem nie jest groźba jednego państwa, że odetnie dostawy gazu drugiemu krajowi. Kryzys zaczyna się kiedy ten gaz jest naprawdę odcięty. Kryzysem nie jest próba włamania się do sieci komputerowej banku. Kryzys rozpoczyna się kiedy po włamaniu ludzie tracą oszczędności. Kryzysem nie jest plotka o zakulisowych manewrach lobbystów wokół zmian w ustawie. Kryzys zaczyna się kiedy poczytna gazeta publikuje zapisy podsłuchanych rozmów telefonicznych przedsiębiorców z politykami rządzącej partii.

Nie każdy kryzys anonsuje nadejście wielkimi reklamami na głównych ulicach "Kryzys! Kryzys! Kryzys!"; czasem jak rak rozwija się cicho, bezobjawowo i powoli. Wydaje się, że zawsze mamy czas na decyzję i reakcję. Po co się śpieszyć? Przecież dziś jest tylko trochę gorzej niż wczoraj. Wszystkie zaniechane decyzje sprzyjają kryzysom; czasem tylko opróżniają nasze kieszenie, czasem jak huragan niszczą całe miasta.

Mimo że może wydawać się, że każdy kryzys rozpoczyna się w określonym, ogólnie znanym momencie - dostawca gazu zakręca kurki, haker włamuje się do bankowego serwera, gazeta publikuje artykuł - tak naprawdę kryzys jest efektem podjętej dużo wcześniej błędnej decyzji lub zaniechania działania. Innymi słowy, cyniczny dostawca gazu, złodziej internetowy czy popularny dziennik to za mało, żeby wywołać kryzys. Aby kryzys zaistniał publicznie potrzebny jest jeszcze... brak przygotowania.

Główny powód dlaczego jesteśmy ofiarami kryzysów? Myślimy, że jesteśmy gotowi na wszystko i wiemy dokładnie jak się zachować w kryzysowej sytuacji. Wiemy, ale się mylimy, czyli... nie wiemy. To sytuacja psychologicznie dużo trudniejsza od prostej niewiedzy.

Kryzysowa symulacja

Zarząd dużej polskiej firmy spożywczej (jej nazwy nie podam, bo nie mam na to zgody) świętował sukces nowego produktu, który w ciągu roku zdobył 20% rynku. Niestety radość zmąciły pogłoski o planach wejścia na polski rynek wielkiej korporacji z podobnym wyrobem. Była to firma ciesząca się znakomitą reputacją, dysponująca odpowiednimi zasobami i z mocną motywacją do zgarnięcia dużej puli na polskim rynku.

Rozważny i przewidujący prezes polskiej spółki zlecił nam przeprowadzenie symulacji kryzysowej, która miała przygotować go do wejścia na rynek nowego gracza.

Podczas symulacji kierownictwo firmy potraktowało zagranicznego konkurenta niezwykle poważnie. Część kierownictwa wcieliła się w role konkurentów planujących podbić rynek.

Grę symulacyjną wygrała grupa reprezentująca konkurencję zręcznie marginalizując polską firmę, która za późno zorientowała się, że zdobycie przez nową firmę nawet śladowej części rynku zadziała jak zrobienie małej dziury w tamie... Ogromne ciśnienie wody po drugiej stronie będzie zwiększać przekrój otworu i zalanie terenu po drugiej stronie tamy jest tylko kwestią czasu.

Jednym z plusów symulacji komputerowych jest możliwość cofnięcia zegara i analizy jak potoczyłyby się losy, gdyby podjęto inne decyzje. Podobnie postąpiliśmy w naszej symulacji kryzysowej. Przegrany zespół otrzeźwiony porażką dokładniej przyjrzał się strategii konkurencji - strategii, którą opracowali ich koledzy, gdyż przedstawiciele konkurencyjnej firmy oczywiście nie uczestniczyli w ćwiczeniach. Tym razem poważnie przejęli się widmem porażki i przygotowali zestaw działań, które miały wyprzedzić manewry rywali. Działania okazały się skuteczne i udało się pokonać konkurencję.

Zarząd tak wziął sobie do serca to, czego nauczył się podczas symulacji, że po kilku tygodniach zdecydował się wdrożyć nowe doświadczenia. Zagraniczny konkurent jednak nigdy nie zaatakował.

Trzy kwartały po tych ćwiczeniach nasz klient zatrudnił kierownika działu z konkurencyjnej firmy i dowiedział się, że rzeczywiście planowano inwazję na polski rynek. Strategia miało być łudząco podobna do tej jaką ćwiczyliśmy w czasie symulacji. Jednakże kiedy zauważono przygotowania naszego klienta zrezygnowano z planów podboju rynku.

Nigdy nie pytałem klienta dlaczego zdecydował się na symulację kryzysową. Może dostrzegł pierwsze symptomy kryzysu. Może poczuł brzemię zaniechanych decyzji. Może zrozumiał ile może go kosztować bezczynność. Dzięki szkoleniu firma była przygotowana na atak konkurencji. Ochroniono cenną markę i kilkaset miejsc pracy w małym mieście.

Pomyśl teraz o sytuacji tej firmy przed symulacją kryzysową. Większość ludzi powiedziałaby, że byli przygotowani do działania; mieli zaplanowane budżety, opracowane prognozy, aktualne analizy rynkowe, kompetentnych pracowników, doświadczenie i motywację. Podobnie mówi się o firmach, które przegrały z konkurencją. Nasz klient zwyciężył dzięki wyjątkowemu wyróżnikowi - jego szef miał odwagę zakwestionować wszystko, co wiedział.

Przywództwo i ćwiczenia

Zapobieganie kryzysom związane jest z przywództwem i przygotowaniem, nie z ćwiczeniami i dostępem do danych. Zdobycie informacji kiedy konkurent zamierza rozpocząć ofensywę rynkową nie zmienia poziomu podatności organizacji na kryzys, tak jak poprawa dokładności odczytu siły nadciągającego huraganu nie zwiększy szansy ocalenia miasta. Tylko doświadczony lider jest w stanie spojrzeć na problem z właściwej perspektywy i zaordynować skuteczne rozwiązanie. W rzeczy samej, właśnie tego oczekuje się od liderów.

Szefowie organizacji i urzędnicy rządowi nie inwestują pieniędzy i czasu w informacje i szkolenia, których nie potrzebują. Bo i po co? Wydawanie pieniędzy na informacje, które jedynie potwierdzają posiadaną wiedzę wygląda na marnotrawstwo. Prawda, ale tylko pod warunkiem, że jest to wiedza rzetelna, aktualna i zgodna z rzeczywistością. Bo jeśli jest inaczej, to wszyscy, którzy z tej wiedzy czerpią, są w niemałym kłopocie.

Niestety zbyt często to, co wiemy jest tylko pozorem prawdziwej wiedzy. Moi koledzy i ja wielokrotnie widzieliśmy szeroko otwarte ze zdumienia oczy doświadczonych prezesów kiedy w czasie symulacji kryzysowych spoglądali na problem z zupełnie nowej perspektywy.

To samo dotyczy sektora publicznego. Policja i straż pożarna korzystają z łączności radiowej. Ale zdarza się, że używają innych częstotliwości. Do szpitali mogą trafić ofiary ataków terrorystycznych lub chorób zakaźnych. Ale nie wtedy gdy nie działają stacje benzynowe i drogi są zakorkowane. W planach zarządzania kryzysem piszemy, że policja będzie w stałym kontakcie ze strażą pożarną i pogotowiem, a szpitale są gotowe non-stop przyjmować poszkodowanych. Teraz już wiesz, że to nie jest takie oczywiste.

Morał z tej historii

Aby sprawdzić wartość naszej wiedzy mamy dwie opcje. Jedna - dosyć kosztowna - to poczekać na kryzys i sprawdzić wszystko w działaniu. Druga polega na aktywnym przygotowaniu się do kryzysu.

Oto osiem porad jak sprawdzić wartość i przydatność wiedzy:

1. Formułuj pytania inne od tych, które masz w zwyczaju zadawać. Na przykład, pytaj w jakich okolicznościach przygotowany plan nie będzie mógł być wprowadzony w życie. I nie pytaj "po łebkach".

2. Uświadom sobie, że trudno jest wyobrazić sobie coś czego nie ma w planie zarządzania kryzysem lub co może się nie udać. Gdyby to było łatwe, wszystkie plany byłyby niezawodne. W szukaniu dziur w planach pomagają realistyczne symulacje kryzysowe.

3. Współpracuj z najważniejszymi osobami w firmie, bo to one - nie pracownicy - będą podejmować w kryzysie kluczowe decyzje.

4. Mniej skupiaj się na precyzji myślenia, więcej na podejmowaniu decyzji. Nie ma powodu, aby nadto odwlekać decyzję, jeśli to poprawi jej dokładność o jedno miejsce po przecinku.

5. Kiedy wybucha kryzys niedoświadczeni szefowie muszą uporać, że ze sporą dawką emocji, co z kolei może osłabić ich zdolność do podejmowania decyzji. Dobrodziejstwem i przywilejem symulacji jest to, że wszystkie błędy można naprawić i nikt nie cierpi za pomyłki wywołane burzą emocji.

6. Im wcześniej rozpoczniesz przygotowania, tym więcej masz wariantów do rozważenia. Możesz uprzedzić konkurencję tylko wtedy kiedy jeszcze nie pojawiła się na rynku; możesz zaszczepić pracowników przed wybuchem epidemii; możesz poprawić zabezpieczenia budynków przed nadejściem wichury. Kiedy problem zaczyna realnie dokuczać, liczba opcji szybko maleje; działasz pod presją czasu i modlisz się, żeby wszystko co zrobisz zadziałało za pierwszym razem.

7. Opanuj umiejętność fachowego podejmowania decyzji: jak opisać problem, jak unikać typowych błędów, jak motywować do działania. Nikt nie rodzi się z takimi umiejętnościami. Możesz też wynająć eksperta tak jak zatrudniasz fachowców od ochrony, transportu czy public relations.

8. Traktuj przygotowanie do kryzysu jako odpowiedzialną inwestycję, dzięki której poprawisz zdolność organizacji i pracowników do uporania się z konkretnymi sytuacjami kryzysowymi i kryzysami w sensie ogólnym.

Konkluzja

Sokrates stale kwestionował swoją wiedzę i wszystko wnikliwie analizował. Za wielką zaletę uważał umiejętność rozpoznawania wiedzy i odróżnienia jej od niewiedzy. Jego mądrość nie była kompilacją faktów, lecz wiedzą pozwalającą odkrywać to, czego nie wiedział.

"Problemem nie jest niewiedza, ale wiedza tylko na pozór prawdziwa." Kto to powiedział? Will Rogers? Mark Twain? Josh Billings? W słownikach to zdanie przypisywane jest każdemu z tych trzech autorów, ale wzmianka o Joshu Billingsie jest najwcześniejsza. Czy to ważna informacja? Dla tych, którzy stale sprawdzają swoją wiedzę, raczej tak.