Trzy, może cztery lata temu czytałem o prezesie, którego zatrudniono do postawienia na nogi upadającej firmy. Jej wyroby były marnej jakości. Morale załogi pod psem. Poprzedni zarząd nie miał koncepcji naprawy. Klienci uciekali gdzie pieprz rośnie.

Nowy szef odpowiedzialny za zmiany zakasał rękawy i ogłosił: "Musimy tu wszystko przewrócić do góry nogami i będziemy trząść wszystkim i wszystkimi aż sprawy ułożą się po nowemu."

Zadaniem nowego prezesa było wprowadzenie głębokich i szerokich zmian w krótkim czasie. Co zrobił? Zmienił wszystkich kierowników średniego szczebla, zrezygnował ze starych procedur (także tych, które sprawdzały się od lat) i wprowadził prostą zasadę, że zawsze ma rację.

Jaki był skutek nowego stylu zarządzania? Przez jakiś czas sprawy układały się pomyślnie. Firma skupiła się na nowych zadaniach, jakość wyrobów się poprawiła, klienci zaczęli wracać. Tyle dobrych wiadomości.

Nowy styl zarządzania sprawdzał się zaledwie jeden rok. Rada nadzorcza zwolniła dynamicznego prezesa za brak umiejętności "elastycznej współpracy z ludźmi".

Jaki z tego wniosek? Zmiany nie można wymuszać ani zadekretować. Na zmianę składa się wiele elementów i wszystkie trzeba brać pod uwagę.

Oto dziesięć pytań, które muszą zadać sobie osoby odpowiedzialne za zmiany:

1. Co o potrzebie zmiany myślą pracownicy?

Aby zmobilizować pracowników do zmiany liderzy muszą dowiedzieć się co ludzie myślą, zachęcić ich do otwartej rozmowy i szczerze odpowiadać na pytania. Pierwsze pytania powinny brzmieć: "Jaki jest wasz punkt widzenia? Co o tym myślicie?" Pytaj i nie polegaj na informacjach z drugiej ręki lub założeniach, że chyba wiesz, że wiesz. Pytaj aż będziesz mieć absolutną pewność. Dopiero wtedy możesz przystąpić do opracowania strategii uwzględniającej różne punkty widzenia.

2. Czy przygotowałeś grunt pod zmianę?

Jedną z żywotnych roli liderów jest antycypowanie wydarzeń i opracowanie strategii, które pomogą pokonać nowe wyzwania. Aby aktywnie stawić czoło tym wyzwaniom firmy muszą stale się przekształcać. Szefowie powinni zachęcać pracowników do regularnego podważania nawet najbardziej oczywistych zasad, reguł i procedur. Tylko takie nastawienie czyni zmiany mniej bolesnymi i bardziej oczywistymi w strategii zakładającej utrzymanie konkurencyjnej przewagi.

3. Czy monitorujesz percepcję zmian w trakcie ich wprowadzania?

Oprócz zbierania opinii wśród pracowników równie ważne jest monitorowanie postrzegania zmian w trakcie ich wprowadzania. George Bernard Shaw kiedyś powiedział, że problemem w komunikacji jest "iluzja, że do niej naprawdę doszło." W komunikacji zmiany nie wolno ulegać tej iluzji.

Jeden z moich klientów korzysta z prostego kwestionariusza pod koniec każdej narady:

1. Jakie najważniejsze - Twoim zdaniem - sprawy omówiono w czasie tego spotkania?
2. Czego nie zrozumiałeś?
3. Z czym się nie zgadzasz?
4. Z czym się zgadzasz?
5. Czego jeszcze chcesz się dowiedzieć?

4. Czy szczerze odpowiadasz na najtrudniejsze pytania?

Pracownicy oczekują nie tylko otwartej i szczerej komunikacji, ale coraz bardziej zdecydowanie się jej domagają. W czasie zmiany załoga potrzebuje jasnych odpowiedzi na trudne pytania:

1. Czy zachowam pracę?
2. Jak zmiana wpłynie na moje wynagrodzenie i dodatki?
3. Jak to wpłynie na mój rozwój zawodowy?
4. Czy będę mieć nowego przełożonego?
5. Jakich nowych umiejętności będę potrzebować?
6. Czego będzie się teraz ode mnie oczekiwać?
7. Jakie szkolenia będą mi zaoferowane? Czy będą to szkolenia bezpłatne?
8. Jakie będą kryteria oceny mojej pracy?
9. Na jakie nagrody mogę liczyć?
10. Jakie będą konsekwencje ewentualnych błędów?

Jeżeli nie znasz odpowiedzi, powiedz pracownikom, że rozumiesz ich niepokój i udzielisz informacji po podjęciu stosownych decyzji. Lepiej też przyznać się, że nie możesz czegoś powiedzieć niż kluczyć i ukrywać prawdę.

5. Czy znasz odpowiedź na najprostsze pytanie: "Co będziemy z tego mieć?"

W każdej zmianie można znaleźć pozytywne elementy, ale bywa, że trzeba się przy tym trochę natrudzić. Czasem można naprowadzić pracowników kilkoma pytaniami: "Jakie są Twoje ambicje zawodowe? Jakie chcesz posiąść nowe umiejętności? Na jakich nowych doświadczeniach zawodowych Ci najbardziej zależy? W jaki sposób planowana zmiana pomoże Ci zrealizować swoje osobiste cele?"

Jeden z moich nowych klientów zmienia przychodnię zdrowia dla swoich pracowników. Szef firmy z dumą opowiadał mi o planie wprowadzenia tej zmiany i jej elementach komunikacyjnych. Powód zmiany, kalendarz, obowiązki pracowników, dokumenty jakie muszą wypełnić. W pewnym momencie jednak zmarszczył czoło: "Ale ludzie w kółko zadają mi jedno pytanie." "Spróbuję odgadnąć," powiedziałem. "Pracownicy chcą wiedzieć czy skrócą się kolejki do lekarza, prawda?" Prezes patrzył na mnie jak na wróżkę. "Skąd Pan to wie?" zapytał. Wytłumaczyłem, że w każdej zmianie ludzie chcą wiedzieć jaką będą mieć z niej korzyść.

6. Czy w komunikacji zmian szybko przechodzi się od słów do czynów?

Podczas zarządzania zmianą organizacje wysyłają jednocześnie dwa zestawy komunikatów. Jeden zestaw komunikatów jest przekazywany kanałami formalnymi - oświadczenia, przemówienia, biuletyny, firmowe video, itd. Drugi zestaw komunikatów "dociera" do odbiorców kanałami nieformalnymi - rozmowy, komentarze, plotki, żarty, itp.

Formalna komunikacja to "mówienie" pracownikom o tym, co robi organizacja. Nieformalna komunikacja dotyczy tego, co organizacja "robi", aby wprowadzić zmiany (programy motywacyjne, szkolenia, zachowanie liderów, nowa struktura organizacyjna) i wzmocnić przekaz formalny. Pusta retoryka bez działania odbierana jest jak bezwartościowa propaganda.

7. Czy potrafisz przedstawić koncepcję zmian w szerokiej i wąskiej perspektywie?

Wizja polega na ukazaniu projektu w szerokiej perspektywie, ale jeśli ma być zaakceptowana przez załogę musi być również pokazana w węższym zakresie. Każdy pracownik musi znaleźć swoje miejsce i wkład do tej strategii.

Tłumaczenie wizji i strategii zmiany pracownikom należy do kierowników średniego szczebla; to oni zamieniają słowa na praktyczne działania:

1. Szeroka perspektywa - Przedstawienie koncepcji zmiany.
Wąska perspektywa - Jak to mamy zrobić?

2. Szeroka perspektywa - Wyznaczenie długoterminowych celów.
Wąska perspektywa - Od czego zaczniemy?

3. Szeroka perspektywa - Opracowanie ogólnych celów zmiany.
Wąska perspektywa - Jakie są nasze priorytety?

4. Szeroka perspektywa - Stworzenie misji organizacji.
Wąska perspektywa - Jaki będzie mój wkład w projektowane zmiany?

5. Szeroka perspektywa - Przedstawienie organizacyjnych wartości.
Wąska perspektywa - Co to oznacza w mojej codziennej pracy?

8. Czy to jest Twoja czy nasza wizja zmian?

Liderzy wiedzą, że pracownicy muszą zrozumieć cel, kierunek i poczuć energię proponowanej zmiany. Przekonująca wizja wytrąca ludzi z marazmu i inspiruje do ambitnego i dynamicznego działania. Jeszcze ważniejsze jest poczucie sensu działania i docenienia własnego wkładu w projektowanych zmianach. Jeśli jednak wizja będzie postrzegana wyłącznie jako dziecko zarządu, nigdy nie nabierze impetu potrzebnego do wprowadzenia całościowej transformacji.

Wizja nabiera twórczej energii tylko kiedy w jej tworzenie zostaną zaangażowani pracownicy. Stąd kluczowe pytanie, "Czyja to wizja?" Liderzy muszą stworzyć przekaz zmiany, który łączy tożsamość i ideały organizacji z indywidualnymi wartościami i aspiracjami każdego pracownika. W efekcie - pracownicy patrzą na korporacyjną zmianę jak na własne dziecko.

9. Czy wiesz jakie emocje towarzyszą zmianom?

Ludzie z zasady nie lubią zmian, bo wprowadzają niepewność w ich uporządkowany świat. Niepewność, lęk i strach to pojęcia ze świata uczuć i emocji, nie z krainy faktów. Doświadczony szef wie, że perswazja odwołująca się do czystej logiki to za mało. Organizacje, które lekceważą tę prawdę wywołują podobną sekwencję negatywnych reakcji - niechęć, opór, bunt, odrzucenie. Uwzględnienie emocji może stworzyć inną sekwencję - niechęć, wahanie, analiza plusów i minusów, warunkowa akceptacja, przyzwolenie, zaangażowanie, współpraca.

10. Czy wiesz czego nie należy zmieniać?

Największym wyzwaniem dla liderów organizacyjnej transformacji jest odróżnienie tego, co zachować od tego, co zmienić. Istotą idealnej zmiany jest zachowanie kluczowych wartości z jednoczesną gotowością przystosowania ich do nowych zadań. Produktem finalnym takiej zmiany jest firma przygotowana do długotrwałego i zrównoważonego rozwoju.

Konkluzja

Organizacyjna elastyczność i gotowość do ciągłej zmiany to drugie po zwiększaniu dochodu największe wyzwanie nowoczesnych organizacji. W zarządzaniu zmianą nie ma żadnych uniwersalnych "magicznych formuł". Nie można ich odnaleźć w żadnej strategii. Najlepsze programy komunikacji zmiany powstają dzięki odpowiedziom na dziesięć przedstawionych wyżej pytań.