Przegrany mecz, zimny obiad, zdrada... Większość z nas doświadczyła frustracji spowodowanej rozczarowaniem wobec osoby, od której byliśmy zależni. Kiedy to dzieje się w pracy naszą pierwszą reakcją jest chęć krytyki. Zanim to zrobisz, czy przyjmiesz trochę krytyki?

Słowa krytyki nie są przyjemne dla uszu. Równie przygnębiająco możemy odbierać niewerbalne sygnały braku aprobaty - przewracanie oczami, kręcenie głową, marsowe oblicze twarzy. Z kilkoma wyjątkami krytykowanie nie jest skuteczną metodą korygowania zachowania.

To dlaczego krytyka nie działa wynika z fundamentalnej różnicy pomiędzy tym jak postrzegamy i interpretujemy przyczyny naszego i cudzego zachowania. Psychologowie odkryli, że nasze czyny tłumaczymy zwykle przyczynami zewnętrznymi (nie chcę, ale muszę) podczas, gdy w zachowaniu innych dopatrujemy się motywów wewnętrznych (nie musi, ale chce).

Spóźnianie się pracownika jesteś skłonny tłumaczyć lenistwem podczas, gdy prawdziwą przyczną może być brak jasnych informacji o godzinie rozpoczynania pracy lub niewystarczające wsparcie u innych współpracowników.

Krytykowany pracownik może pokornie wysłuchać cierpkich słów, by następnie zmienić zachowanie zgodnie z oczekiwaniem szefa. Wszyscy są szczęśliwi, prawda? Niekoniecznie. Pracownik, który czuje się niesłusznie skarcony może czekać na okazję do "odegrania się".

Potrzeba utrzymania "równych rachunków" jest niedocenianym, acz niezmiernie istotnym elementem zarządzania ludźmi. Dla większości jest równoznaczna z uczciwym traktowaniem i poczuciem, że praca dostarcza więcej korzyści niż kosztów.

Coś za coś

Większość pracowników prowadzi własną *księgę rachunków*.

Do kosztów pracy zaliczają m.in.:

• utratę wolności,
• utratę robienia czegoś innego (na przykład, innej pracy),
• stres,
• monotonnię pracy,
• politykę biurową,
• długie godziny pracy.

Do zysków zaliczają:

• wynagrodzenie,
• dodatkowe korzyści (na przykład, samochód służbowy, telefon komórkowy),
• bezpieczeństwo pracy (na przykład, stałość zatrudnienia),
• ambitne zadania,
• poczucie realizacji,
• elastyczny system pracy,
• uznanie za dobrze wykonaną pracę.

Tak długo jak pracownik postrzega, że zyski są co najmniej równe kosztom, będzie pracować wydajnie.

Krytyka z ust przełożonego obciąża szalę kosztów. I co jest niezmiernie istotne - dla większości pracowników stała krytyka przeważa jakiekolwiek zyski.

Znam firmy, które pragnąc zatrzymać dobrych pracowników oferowały im awanse, dodatkowe urlopy, wyższe pensje - podczas, gdy wystarczyło tylko zmniejszyć liczbę krytycznych uwag.

Krytykowani pracownicy, którzy jednak zdecydują się pozostać w firmie szukają własnych sposobów na "wyrównanie rachunków". Aby szala "powróciła" do równowagi:

• robią w pracy dłuższe przerwy,
• wykonują więcej prywatnych telefonów,
• biorą dodatkowe urlopy,
• częściej korzystają ze zwolnień lekarskich,
• spóźniają się,
• wcześniej kończą pracę,
• mniej się starają.

Pracownik, który w innych okolicznościach bez problemu zgodziłby się zostać po godzinach lub zrobić coś co wykracza poza jego obowiązki może być bardzo "zajęty", gdy o przysługę poprosi osoba, która go skrytykowała.

Profesor John Gottman z Uniwersytetu w Waszyngtonie - specjalista komunikacji w małżeństwie - twierdzi, że potrafi z dokładnością 94% ocenić, które małżeństwo się rozpadnie. Gottman ustalił, że krytyka jest jednym z czterech zachowań (obok obrony, unikania i pogardy), które - jeżeli powtarza się często - prowadzi do rozpadu małżeństwa.

Jeżeli ktoś kto ślubował "nie opuszczę Cię do śmierci" nie da sobie rady z codzienną krytyką, to nie można się dziwić, że tym bardziej nie zgodzi się na to pracownik.

Skoro krytyka nie działa, to co pomaga?

Psycholog Burrhus F. Skinner odkrył, że najbardziej efektywną metodą jest chwalenie pożądanego zachowania. Amerykański behawiorysta udowodnił, że nagroda utrwala dobre cechy, a negatywne zachowania słabną, gdy nie są wzmacniane.

Większość z nas jest głodna pochwał i będzie dążyć do powtórzenia pożądanego zachowania. Jeżeli pracownicy nie pracują tak jakbyś sobie tego życzył najprostszym działaniem może być pochwalenie ich za to, co robią dobrze. Aby zwiększyć efekt, chwal szybko i wyjaśnij dokładnie co Ci się podobało.

Gottman twierdzi, że potrzeba aż pięciu pochwał lub pozytywnych gestów, aby zrównoważyć jedną krytykę. Dlatego chwal często. Nagradzaj nawet drobne sukcesy, jeżeli kierunek zmian jest właściwy.

Są jednak też takie głosy, że pochwał trzeba udzielać wymiennie z krytyką. Inaczej chwalenie będzie postrzegane przez pracowników jako jeszcze jeden - tym razem przyjemny - obowiązek szefa.

Konkluzja

W każdej relacji krytykę lepiej zarezerwować na najważniejsze sprawy, które wymagają natychmiastowej korekty. Można to zrobić w sposób, który nie będzie odebrany jako osobisty atak.