Bogus?aw Feliszek, 2008-08-15
"Dlaczego krytyka nie pomaga"

Dlaczego krytyka nie pomaga

Przegrany mecz, zimny obiad, zdrada... Wi?kszo?? z nas do?wiadczy?a frustracji spowodowanej rozczarowaniem wobec osoby, od której byli?my zale?ni. Kiedy to dzieje si? w pracy nasz? pierwsz? reakcj? jest ch?? krytyki. Zanim to zrobisz, czy przyjmiesz troch? krytyki?

S?owa krytyki nie s? przyjemne dla uszu. Równie przygn?biaj?co mo?emy odbiera? niewerbalne sygna?y braku aprobaty - przewracanie oczami, kr?cenie g?ow?, marsowe oblicze twarzy. Z kilkoma wyj?tkami krytykowanie nie jest skuteczn? metod? korygowania zachowania.

To dlaczego krytyka nie dzia?a wynika z fundamentalnej ró?nicy pomi?dzy tym jak postrzegamy i interpretujemy przyczyny naszego i cudzego zachowania. Psychologowie odkryli, ?e nasze czyny t?umaczymy zwykle przyczynami zewn?trznymi (nie chc?, ale musz?) podczas, gdy w zachowaniu innych dopatrujemy si? motywów wewn?trznych (nie musi, ale chce).

Spó?nianie si? pracownika jeste? sk?onny t?umaczy? lenistwem podczas, gdy prawdziw? przyczn? mo?e by? brak jasnych informacji o godzinie rozpoczynania pracy lub niewystarczaj?ce wsparcie u innych wspó?pracowników.

Krytykowany pracownik mo?e pokornie wys?ucha? cierpkich s?ów, by nast?pnie zmieni? zachowanie zgodnie z oczekiwaniem szefa. Wszyscy s? szcz??liwi, prawda? Niekoniecznie. Pracownik, który czuje si? nies?usznie skarcony mo?e czeka? na okazj? do "odegrania si?".

Potrzeba utrzymania "równych rachunków" jest niedocenianym, acz niezmiernie istotnym elementem zarz?dzania lud?mi. Dla wi?kszo?ci jest równoznaczna z uczciwym traktowaniem i poczuciem, ?e praca dostarcza wi?cej korzy?ci ni? kosztów.

Co? za co?

Wi?kszo?? pracowników prowadzi w?asn? *ksi?g? rachunków*.

Do kosztów pracy zaliczaj? m.in.:

  • utrat? wolno?ci,
  • utrat? robienia czego? innego (na przyk?ad, innej pracy),
  • stres,
  • monotonni? pracy,
  • polityk? biurow?,
  • d?ugie godziny pracy.

Do zysków zaliczaj?:

  • wynagrodzenie,
  • dodatkowe korzy?ci (na przyk?ad, samochód s?u?bowy, telefon komórkowy),
  • bezpiecze?stwo pracy (na przyk?ad, sta?o?? zatrudnienia),
  • ambitne zadania,
  • poczucie realizacji,
  • elastyczny system pracy,
  • uznanie za dobrze wykonan? prac?.

Tak d?ugo jak pracownik postrzega, ?e zyski s? co najmniej równe kosztom, b?dzie pracowa? wydajnie.

Krytyka z ust prze?o?onego obci??a szal? kosztów. I co jest niezmiernie istotne - dla wi?kszo?ci pracowników sta?a krytyka przewa?a jakiekolwiek zyski.

Znam firmy, które pragn?c zatrzyma? dobrych pracowników oferowa?y im awanse, dodatkowe urlopy, wy?sze pensje - podczas, gdy wystarczy?o tylko zmniejszy? liczb? krytycznych uwag.

Krytykowani pracownicy, którzy jednak zdecyduj? si? pozosta? w firmie szukaj? w?asnych sposobów na "wyrównanie rachunków". Aby szala "powróci?a" do równowagi:

  • robi? w pracy d?u?sze przerwy,
  • wykonuj? wi?cej prywatnych telefonów,
  • bior? dodatkowe urlopy,
  • cz??ciej korzystaj? ze zwolnie? lekarskich,
  • spó?niaj? si?,
  • wcze?niej ko?cz? prac?,
  • mniej si? staraj?.

Pracownik, który w innych okoliczno?ciach bez problemu zgodzi?by si? zosta? po godzinach lub zrobi? co? co wykracza poza jego obowi?zki mo?e by? bardzo "zaj?ty", gdy o przys?ug? poprosi osoba, która go skrytykowa?a.

Profesor John Gottman z Uniwersytetu w Waszyngtonie - specjalista komunikacji w ma??e?stwie - twierdzi, ?e potrafi z dok?adno?ci? 94% oceni?, które ma??e?stwo si? rozpadnie. Gottman ustali?, ?e krytyka jest jednym z czterech zachowa? (obok obrony, unikania i pogardy), które - je?eli powtarza si? cz?sto - prowadzi do rozpadu ma??e?stwa.

Je?eli kto? kto ?lubowa? "nie opuszcz? Ci? do ?mierci" nie da sobie rady z codzienn? krytyk?, to nie mo?na si? dziwi?, ?e tym bardziej nie zgodzi si? na to pracownik.

Skoro krytyka nie dzia?a, to co pomaga?

Psycholog Burrhus F. Skinner odkry?, ?e najbardziej efektywn? metod? jest chwalenie po??danego zachowania. Ameryka?ski behawiorysta udowodni?, ?e nagroda utrwala dobre cechy, a negatywne zachowania s?abn?, gdy nie s? wzmacniane.

Wi?kszo?? z nas jest g?odna pochwa? i b?dzie d??y? do powtórzenia po??danego zachowania. Je?eli pracownicy nie pracuj? tak jakby? sobie tego ?yczy? najprostszym dzia?aniem mo?e by? pochwalenie ich za to, co robi? dobrze. Aby zwi?kszy? efekt, chwal szybko i wyja?nij dok?adnie co Ci si? podoba?o.

Gottman twierdzi, ?e potrzeba a? pi?ciu pochwa? lub pozytywnych gestów, aby zrównowa?y? jedn? krytyk?. Dlatego chwal cz?sto. Nagradzaj nawet drobne sukcesy, je?eli kierunek zmian jest w?a?ciwy.

S? jednak te? takie g?osy, ?e pochwa? trzeba udziela? wymiennie z krytyk?. Inaczej chwalenie b?dzie postrzegane przez pracowników jako jeszcze jeden - tym razem przyjemny - obowi?zek szefa.

Konkluzja

W ka?dej relacji krytyk? lepiej zarezerwowa? na najwa?niejsze sprawy, które wymagaj? natychmiastowej korekty. Mo?na to zrobi? w sposób, który nie b?dzie odebrany jako osobisty atak.