Każdy kryzys czegoś uczy. Uczymy się na własnych i cudzych błędach. Coraz więcej kryzysów zaczyna się w Internecie.

Jeśli nie masz opracowanego i sprawdzonego w praktyce planu zarządzania kryzysem w Internecie czas zabrać się do tego już dzisiaj!

To, czego się nauczyłem umieściłem w 30 punktach. Ich kolejność nie ma nic wspólnego z hierarchią ważności – to, co jest ważne dla mnie, nie musi być równie istotne dla każdego.

1. Jedna wrogo nastawiona osoba i/lub kierująca się swoim wybujałym i/lub urażonym ego z dostępem do komputera i znająca zasady funkcjonowania Internetu może wyrządzić każdej organizacji ogromne szkody.

2. Szkodliwa informacja rozchodzi się w Internecie błyskawicznie, pojawia się na wielu witrynach, listach dyskusyjnych i nawet portalach informacyjnych bez względu na jej prawdziwość czy dokładność. Ignorowanie tego faktu jeszcze pogarsza sprawę.

3. Każdy kryzys daje organizacji dwie opcje: albo pozostanie tam gdzie jest albo zrobi krok do przodu.

4. Czasem, żeby szybko i skutecznie uporać się z sytuacją kryzysową warto zadać sobie proste pytanie: "Dlaczego nie robisz tego, czego wszyscy od Ciebie oczekują?"

5. Wszystkie oskarżenia i działania prawne – na przykład, pozwy sądowe, dochodzenia organów nadzorczych – są potencjalnym zagrożeniem dla reputacji i powinny być rozpatrzone przez osobę odpowiedzialną za ochronę reputacji organizacji jak najszybciej po ich zidentyfikowaniu. Niestety, dział prawny lub nawet zarząd organizacji zwlekają z poinformowaniem działu public relations lub współpracującej agencji PR o takim incydencie do chwili kiedy "mleko już się rozlało lub właśnie kipi". Pośpiesznie opracowana strategia nigdy nie jest tak skuteczna jak przemyślany, przygotowany i przećwiczony plan kryzysowy.

6. Trudno jest skutecznie zarządzać kryzysem bez respektu dla podstawowego prawa natury, że kryzysy wzmacniają silnych i pokonują słabych.

7. Są agencje public relations i konsultanci PR, którzy dbając o swoje niezaspokojone ambicje i pielęgnując wybujałe ego nie zastanawiają się ile szkody mogą wyrządzić swoim klientom twierdząc, że mają większe umiejętności zarządzania sytuacją kryzysową od rzeczywiście posiadanych.

8. Średnie i duże organizacje potrzebują automatycznego systemu niezwłocznego i skutecznego powiadamiania członków zespołu kryzysowego i najważniejszych interesariuszy. Poleganie na ludzkim "łańcuchu komunikacyjnym", kiedy każdy ma także inne obowiązki w czasie "gaszenia pożaru" jest nierealistyczne, opóźnia działanie i powiększa szkody.

9. Czasem ważniejsze jest zażegnanie niebezpieczeństwa niż udowodnienie, że druga strona jest w błędzie.

10. Nawet organizacje absolutnie przekonane o jawności i przeźroczystości swej komunikacji wewnętrznej czasem są zdziwione niedoskonałościami wykrytymi przez wewnętrzny audyt komunikacyjny.

11. Umiejętność przygotowania i przedstawienia bezbłędnej prezentacji dla tysiąca ludzi na konferencji biznesowej nie jest równoznaczne z umiejętnością – bez odpowiedniego treningu – udzielenia równie udanego wywiadu w sytuacji kryzysowej.

12. Nie wdawaj się w publiczne utarczki z agendami rządowymi i mediami, bo mają dłuższą pamięć i w dłoniach większe kije.

13. Z nielicznymi wyjątkami, umiejętność udzielania wywiadów nie bierze się z akademickiego wykształcenia i doświadczenia prezesów i nawet jeśli jest inaczej – nabyte umiejętności szybko erodują bez utrwalania i doskonalenia.

14. Każda ważna decyzja dotycząca działalności organizacji ma swój publiczny wydźwięk (wewnętrzny i zewnętrzny) i przed wprowadzeniem w życie powinna być rozpatrzona także pod tym kątem. Niektóre decyzje absolutnie uzasadnione finansowo mogą, na przykład, doprowadzić do pogorszenia relacji z udziałowcami i w efekcie wywołać straty zamiast tworzyć zyski.

15. Każdy pracownik organizacji, od najwyżej opłacanego do najniższej osoby w hierarchii, powinien wiedzieć jakie sytuacje oznaczają kryzys dla organizacji i kogo o tym poinformować.

16. Każdy pracownik organizacji, od najwyżej opłacanego do najniższej osoby w hierarchii, powinien wiedzieć jakie sytuacje oznaczają kryzys dla organizacji i jak konkretnie powinien w takiej chwili się zachować.

17. Zachowanie i działania każdego pracownika i współpracownika wpływają pozytywnie lub negatywnie na reputację organizacji.

18. Niektóre organizacje mają wewnętrzne procedury wykluczające wspólne służbowe loty członków zarządu, ale tylko nieliczne zabraniają grupowej jazdy samochodem, co stwarza dużo większe niebezpieczeństwo.

19. BARDZO OSTROŻNIE traktuj to, co mówisz i czego nie mówisz w liście elektronicznym! Wszystko co napiszesz w e-mailu może być: a. ujawnione; b. przesłane niewłaściwym odbiorcom; c. szkodliwe prawnie; d. ujawnione w oficjalnym postępowaniu sądowym.

20. Jeśli chodzi o wywiady dla mediów, nic czego nie powiesz, nie będzie opublikowane. Bardzo rzadko zdarza się (choć nie jest to niemożliwe), żeby reporter spreparował cały cytat. Kiedy rzecznik prasowy stawia zarzut manipulacji zwykle jest to efekt wpadnięcia w pułapkę tendencyjnego pytania. Na przykład, reporter pyta: "Panie Kowalczyk, czy to najgorsza rzecz jaka mogła się przytrafić waszej firmie?" Kowalczyk: "Prawdopodobnie." Zdanie, które pojawia się w gazecie: "To prawdopodobnie najgorsza rzecz jaka mogła przytrafić się naszej firmie," powiedział Kowalczyk.

21. Dużo mądrzej jest zachęcać i nawet nagradzać wewnętrznych donosicieli/informatorów niż trafić na łamy gazety w wyniku dochodzenia prawnego lub postępowania wyjaśniającego organizacji rządowej wywołanego przez przeciek na zewnątrz organizacji.

22. Opinia publiczna wydaje wyroki szybciej niż sąd i jej wyroki są dużo groźniejsze dla Twojej organizacji.

23. Krytyka jest szkodliwa tylko wtedy kiedy Twoi interesariusze dają wiarę oskarżeniom – ale nigdy nie zakładaj, że wiesz komu wierzą zanim tego nie sprawdzisz!

24. Plany komunikacji kryzysowej i zarządzania kryzysem nie są tworzone w celu zapewnienia bezbłędnego zachowania w każdej sytuacji kryzysowej. Powstają, żeby stworzyć SYSTEM skutecznej reakcji w każdym kryzysie i są punktem wyjścia do szkolenia osób zajmujących się zarządzaniem kryzysem.

25. Jeżeli sądzisz, że Twój plan zarządzania kryzysem zadziała w chwili potrzeby, ale nigdy go nie sprawdziłeś i nie przećwiczyłeś, wystawiasz się na jeszcze większe ryzyko po wybuchu prawdziwego kryzysu. Sam plan bez sprawdzenia go w działaniu jest tylko kawałkiem papieru. Drogim kawałkiem papieru.

26. Coraz więcej prokuratorów wszczyna postępowania wyjaśniające lub dochodzenia na podstawie publikacji prasowych. Jeżeli bezpośrednio zajmujesz się obsługą klientów, do Twojej grupy specjalnego ryzyka należą dziennikarze piszący o sprawach konsumenckich. Oni każdą krytykę niezadowolonego klienta traktują jako uzasadnioną i nie lubią pisać artykułów zatytułowanych "Odpowiedzialna Firma Zdemaskowała Nieuzasadnione Roszczenie Chciwego Klienta".

27. Organizacje, które skutecznie zarządzają sytuacjami kryzysowymi potrafią zwiększyć swój udział rynkowy i wzmocnić reputację.

28. Jeśli działania zmierzające do skutecznego zarządzania kryzysem nie mają pełnego poparcia zarządu – a szczególnie prezesa – organizacja nie może czuć się w pełni przygotowana, nawet jeżeli dysponuje planem zarządzania kryzysem i przeszła szkolenie.

29. Każdy kryzys jest okazją do wyłonienia nowych liderów, ludzi, którzy szybko podejmują właściwe decyzje i dopiero potem zastanawiają się dlaczego tak postąpili.

30. Żadna osoba i żadna organizacja nie ma reputacji odpornej na zagrożenia wewnętrzne i zewnętrzne. Arogancja ignorująca tę prawdę jest głównym czynnikiem niezliczonych kryzysów.

Konkluzja

Może mógłbym nazwać ten spis "30 lekcji, których wiele organizacji nigdy nie doświadczyło", ale myślę, że masz teraz szansę zrobić coś optymistycznego, żebym nie dopisywał do tej listy nowych przykładów.

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu planu kryzysowego, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.