KRYZYS to punkt zwrotny, sytuacja wprowadzająca zmianę. Kryzys to także moment niepewności, wahania w polityce, gospodarce lub życiu społecznym.

KATASTROFA to wydarzenie powodujące zniszczenie, destrukcję i rozpacz. Katastrofa to poważne niepowodzenie. W języku potocznym to całkowita porażka.

Ale kryzys nie musi zakończyć się katastrofą.

Po pierwsze - kryzys sam z siebie nie jest zły. Kryzys to punkt zwrotny, sytuacja wprowadzająca zmianę. Jeżeli jest dobrze zarządzany, staje się okazją do pokazania odwagi, zdecydowania i zdolności przewodzenia.

Szkoda, destrukcja, żal nie są nieodłącznymi składnikami definicji kryzysu. Tworzą natomiast komponenty tego, czym kryzys może być, to znaczy - są wyróżnikami katastrofy.

Po drugie - niektóre organizacje wychodzą z opresji tylko dzięki wyjątkowemu szczęściu, niecodziennemu zbiegowi okoliczności, zupełnie niezasłużonej łasce opatrzności - tak po prostu chciał los. Ale łut szczęścia lub przeznaczenie nie mogą być odpowiedzialne za przyszłość organizacji. Za miejsca pracy lub życie ludzi. A co może?

Pomiędzy kryzysem a katastrofą jest miejsce na jedno słowo. PRZYGOTOWANIE. Doświadczenie uczy, że w chwilach kryzysu inicjatywę przejmują ci, którzy są lepiej przygotowani.

Przygotowanie przyjmuje różne formy. Analizując niektóre z nich możemy dowiedzieć się dlaczego katastrofy - poważne niepowodzenia - przytrafiają się tylko niektórym organizacjom w kryzysie.

Oto 10 powodów dlaczego kryzys może skończyć się katastrofą:

1. Lekceważenie (wersja nr 1): "Przykre rzeczy przytrafiają się tylko innym."

Jest ludzką naturą przyjmować, że kłopoty innych wynikają z ich błędów lub braku szczęścia. Na tej samej zasadzie sądzisz, że takie rzeczy nie mogą przydarzyć się Tobie. Nikt przecież wsiadając do samochodu nie zakłada, że wpadnie na drzewo. Efekt? Brak przygotowania. Niektórzy jednak zapinają pasy. Czyli nie jest tak źle :-)

2. Lekceważenie (wersja nr 2): "Damy sobie radę w każdej sytuacji."

Cytat z listu niedoszłego klienta, "Zatrudniamy najlepszych specjalistów zarządzania kryzysem. Oni nie potrzebują żadnych planów reagowania w kryzysie. Oni po prostu dobrze wykonują swoją pracę." Efekt? Brak przygotowania. Lew Rywin chyba myślał podobnie.

3. Brak planu zarządzania kryzysem lub zły plan.

Niektóre organizacje popełniają grzech zaniechania. Myślą, że taki plan nie jest im potrzebny. Dlaczego? Po prostu - nie potrzebują takiego planu. Koniec dyskusji. Ich kuzyni, którzy mają złe plany, na przykład wygenerowane przez standardowe aplikacje komputerowe nie uwzględniające specyfiki organizacji nie są w lepszej sytuacji.

4. Nieskuteczne szkolenia zachowania się w kryzysie.

"Nie jestem zainteresowany rozmową z panią," mówi do dziennikarki uciekając przed kamerą zdenerwowany minister.

Nawet najlepsze plany są bezużyteczne, jeżeli ludzie, którzy mają je wprowadzać w życie nie odbyli przeszkolenia. Regularne treningi muszą prowadzić osoby z doświadczeniem. Powinny obejmować pracowników na nowych stanowiskach jak i tych, którzy zastępują odchodzących pracowników.

5. Brak regularnego testowania planu.

Skąd pewność, że plan zadziała, kiedy pojawi się kryzys? Nawet ćwiczenie "na sucho" lepsze jest całkowitej bezczynności.

Odpowiedzialne podejście polega na różnych formach testowania - od prostych symulacji na papierze do ćwiczeń na pełną skalę z syrenami i telefonami do pracowników w środku nocy. Tylko takie sprawdziany pozwolą ocenić mocne i słabe strony planu PRZED wybuchem kryzysu. Kiedy ostatnio ćwiczono komunikację w kryzysie pomiędzy Ministerstwem Obrony Narodowej i Biurem Bezpieczeństwa Narodowego? W dniu katasfrofy pod Mirosławcem?

6. Brak systematycznego monitoringu wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia.

Pamiętasz ze szkoły co stało się z organizmami, które nie były w stanie monitorować zmian z ich otoczeniu? Brak danych o zmianach, na przykład o temperaturze, nie dawał im szans na reakcję. Podobnie jest z pojawieniem się w okolicy żądnego krwi agresora. Jak przygotujesz się do obrony (lub nawet ucieczki), jeżeli nie wiesz o jego obecności?

Mimo oczywistości tego wymogu, wiele organizacji ignoruje monitoring zmian w swoim otoczeniu. Co by było gdyby ktoś z otoczenia prezydenta śledził treść komunikatów na pasku informacyjnym TVN24?

Rozwój elektronicznych technologii przesyłania informacji na pewno utrudnia monitoring, ale nie może podważać jego zasadności. Ktoś kto sam rezygnuje z prawa do monitorowania informacji rezygnuje na własne życzenie z szansy wybrania optymalnego momentu na reakcję.

7. Ignorowanie lub przeoczenie zwiastunów i sygnałów ostrzegawczych.

No dobrze. Powiedzmy, że prowadzisz stały monitoring tego, co otoczenie mówi o Twojej organizacji. Codziennie na Twoje biurko spływają raporty - prawdziwe informacje i plotki. Setki stron, tysiące zdań, miliony słów.

Czy wygrywa ten kto ma najgrubszy raport? Liczy się ANALIZA danych. Czy rywalizacja pomiędzy premierem i prezydentem wpływa na jakość zarządzania państwem? Co to znaczy? Czy dostrzegasz trendy? Tak? Czy wymagają Twojej reakcji? Jakiej?

8. Wprowadzenie prostego systemu reagowania na skomplikowane kryzysy.

Czy zauważyłeś jaki wiele spraw sądowych ma swoje implikacje także poza salą rozpraw? Dlaczego chamstwo kilku uczniów może poruszyć opinię publiczną w całym kraju? Jak zmiany w systemie awansowania nauczycieli wpływają na politykę edukacyjną, regulaminy, związki zawodowe, plany zawodowe i życie rodzinne nauczycieli? Czy nowelizacja kodeksu etyki lekarskiej interesuje tylko lekarzy? Jaka jest w tym rola mediów?

To nie przypadek, że skuteczne i wydajne zarządzanie kryzysem jest efektem pracy skutecznego i wydajnego ZESPOŁU zarządzania kryzysowego. W skład takiego zespołu wchodzą specjaliści różnych dyscyplin współpracujący ze sobą nad analizą kryzysu i opracowujący plan ograniczenia szkodliwych skutków.

9. Brak wystarczających środków na uporanie się z kryzysem.

Nie ma takiego przygotowania, które zagwarantuje organizacji pełne bezpieczeństwo w każdym kryzysie. Jednak praktyka życia codziennego pokazuje, że mądre przygotowanie prawie zawsze łagodzi skutki kryzysu.

10. Przygotowanie do kryzysu koncentrujące się na opracowaniu szczegółowego scenariusza i zachowań zamiast na kształtowaniu i rozwijaniu umiejętności pozwalających członkom zespołu kryzysowego dostosować się do potrzeb chwili i wyjątkowych okoliczności.

Ci, którzy zarządzali kiedyś kryzysem powiedzą Ci, że prawdziwy kryzys rzadko - albo nigdy - nie przebiega zgodnie z tym, co opisuje plan kryzysowy i czego uczą na symulacjach. Dobre plany kryzysowe i skuteczne szkolenia oparte na tych planach sprzyjają tworzeniu innowacyjnych rozwiązań. Plan i szkolenie to tylko narzędzia. Pokazują jak trzymać młotek i gdzie wbić gwoźdź tak, żeby nie zburzyć domu.

Konkluzja

Możesz być absolutnie pewny, że wcześniej czy później kryzys dotknie także Twoją organizację. Tego nie unikniesz. Ale czy kryzys zakończy się katastrofą zależy już tylko od Ciebie.

Plan kryzysowy to nie szczepionka dająca odporność na katastrofę. Ale tak jak szczepionka przeciw grypie zmniejsza niebezpieczeństwo zachorowania i powikłań.

Możesz oczywiście siedzieć dalej z założonymi rękami i liczyć na łut szczęścia. Wystawiasz w ten sposób na szwank reputację organizacji, jej zasoby i przyszłość.

PS. I czytaj od dziś komunikaty na paskach stacji informacyjnych. Możesz ocalić reputację kogoś WAŻNEGO...