Bogus?aw Feliszek, 2010-10-18
"Nie lubi? klakierów, lizusów i potakiwaczy"

Nie lubi? klakierów, lizusów i potakiwaczy

Znasz to powiedzenie sztabów kryzysowych? "Wszyscy zgadzamy si?, ?e mamy racj?? No to gdzie? tutaj jest b??d!"

Pami?tam nerwow? narad? w gor?ce sierpniowe popo?udnie. "Rozumiem panowie, ?e wszyscy zgadzamy si? co do naszego wspólnego o?wiadczenia, które za chwil? mam przekaza? prasie" - powiedzia? szef firmy. Zebrani kiwn?li g?owami na znak aprobaty.

"W takim razie proponuj? kwadrans przerwy, aby da? panom czas na zastanowienie si? nad kontrargumentami i g??bsze przemy?lenie skutków decyzji, któr? w tej chwili zgadzamy si? podj??." Tak. W kryzysie medialnym nie ma czasu na poprawianie z?ych decyzji i ten szef nie lubi? klakierów.

Pozorny konsensus

W czasie studiów na zaj?ciach z psychologii lubili?my ?artowa? z koncepcji, ?e ludzie i zwierz?ta ucz? si? na podstawie jednej próby (one-trial-learning) i bez nauczyciela. Wyobra? sobie, ?e bierzesz szczura - to tylko ?art, wi?c to nie jest prawdziwy szczur, tylko wymy?lony - i umieszczasz go w labiryncie w kszta?cie litery T. Kiedy szczur wybiera w?a?ciwy kierunek, w prawo lub w lewo (nie powiem który), dostaje kawa?ek smakowitego sera. Je?eli dokonuje z?ego wyboru, nie ucieknie przed pot??nym wstrz?sem elektrycznym. Wniosek? Szczury, które podejmuj? w?a?ciw? decyzj? ucz? si? za pierwszym razem :-)

Oczywi?cie, ?e w tym do?wiadczeniu nie mamy do czynienia z ?adnym uczeniem. To tylko ?ut szcz??cia po??czony z naukowym sadyzmem. Ale w praktyce z takim w?a?nie do?wiadczeniem cz?sto mamy do czynienia w zarz?dzaniu zmianami w organizacji.

W prawdziwym ?yciu koncepcja uczenia si? na podstawie jednej próby nie wygl?da zach?caj?co. Gdzie jest serek? Na prawo czy na lewo? B??dna decyzja w firmowym labiryncie mo?e sko?czy? si? fatalnie. Zak?adamy, ?e przys?uguje nam prawo do "bezpiecznej" pomy?ki (i nauki). Oczekujemy prawa do wielokrotnej pomy?ki, w której ser i pr?d elektryczny zast?pi rzeczowa krytyka i obiektywna ocena. ?yczliwa krytyka pomaga poprawi? b??dne zachowania zanim wyrz?dz? wi?ksze szkody.

W wielu organizacjach dzia?aj? ukryte si?y destrukcyjne - kierownicy siedz? milcz?co na wa?nych zebraniach lub zastanawiaj? si? jak podj?te decyzje bezpo?rednio wp?yn? na zmiany w ich wydzia?ach. Siedz? jak trusie, a szef zachowuje si? jakby ka?dy z nim si? zgadza?. Tu? po podj?ciu decyzji ci sami kierownicy w prywatnych rozmowach podwa?aj? lub nawet sabotuj? przyj?te rozwi?zania.

K?opot polega te? na tym, ?e nawet w organizacjach zach?caj?cych do twórczej krytyki pracownicy, szczególnie najni?szego szczebla, niech?tnie dziel? si? spostrze?eniami na formalnych zebraniach. Brakuje im pewno?ci siebie i zach?ty szefa do otwartej wymiany pogl?dów; obawiaj? si?, ?e ich propozycje b?d? wy?miane, a oni sami dostan? ?atk? krytykanta.

Konstruktywny konflikt

Je?eli uda?o mi si? Ciebie przekona?, ?e do procesu podejmowania decyzji warto w??czy? elementy konstruktywnego konfliktu, oto dziesi?? sugestii:

1. Dobierz sk?ad zespo?u decyzyjnego, aby znalaz?y si? w nim osoby o ró?nych stylach my?lenia, ró?nym poziomie umiej?tno?ci i ró?nym do?wiadczeniu. Je?eli jest to trudne lub niemo?liwe, zapro? ludzi, którzy przedstawi? spraw? z ró?nych - mo?e nawet sprzecznych - punktów widzenia.

2. Rozpocznij dyskusj? od pytania i nie przedstawiaj swego zdania. W chwili kiedy mówisz, "Jestem przekonany, ?e..." pokazujesz zespo?owi kierunek my?lenia. Ustal "warunki brzegowe", które nie b?d? ogranicza? krytyki i zminimalizuj? ryzyko personalnych ataków.

3. Daj ludziom wi?cej swobody w krytykowaniu, nawet je?li nie maj? racji. Wa?ne, ?e mówi? co my?l?. Jaka z tego korzy??? Wiesz co im chodzi po g?owie. Zapro? ich do udzia?u w symulacyjnej zabawie: "Gdybym zechcia? obej?? obowi?zuj?ce przepisy/procedury/zasady, oto co bym zrobi?."

4. Zmie? zasady przedstawiania rozwi?za?. Na przyk?ad, popro?, ?eby kierownicy zawsze prezentowali dwa ró?ne podej?cia do uporania si? z problemem; plusy i minusy ka?dego rozwi?zania oraz powody dlaczego mo?e si? uda? lub nie.

5. Zadawaj dziwne i zaskakuj?ce pytania. Co zrobi?, ?eby podnie?? wydajno?? nie o 10%, ale o 100%? Co musieliby?my zrobi?, ?eby nasi klienci kupowali dwa razy wi?cej, nawet gdyby to wi?za?o si? z dodatkowymi kosztami? Jakie warunki musz? zaistnie?, ?eby zrealizowa? nasz plan zmiany niekorzystnej ustawy (na przyk?ad, przychylno?? wp?ywowych pos?ów, wspó?praca z dobr? agencj? public relations, kontakty w sferach rz?dowych) i co by si? sta?o gdyby jeden z tych warunków nie by? spe?niony?

6. Pytaj: "A co je?li?". Stawianie takich pyta? wprowadza chaos, niepewno?? i niespodzianki, które spotkaj? Ciebie w kryzysie. A co je?eli obok Ciebie nie b?dzie nikogo kto wesprze Ciebie krytycznymi uwagami? A co je?eli b?dziesz musia? zarz?dza? kryzysem w ?rodku nocy kiedy na dworze minus 10 stopni mrozu, telefony nie dzia?aj? i nie ma pr?du? A co je?eli prezes b?dzie odci?ty od firmy i nie b?dzie z nim kontaktu?

7. Przydziel komu? w zespole decyzyjnym rol? "Adwokata Diab?a". Lepiej je?eli b?dzie to osoba o wysokim wspó?czynniku asertywno?ci. Popro? kilka osób o wej?cie w role konkurentów (klientów lub pracowników), aby w dyskusji ujawni? b??dy w podstawowych za?o?eniach i wnioskach.

8. Wyobra? sobie co w Twojej sytuacji zrobiliby inni ludzie. Józef Pi?sudski, Jan Pawe? II, Mahatma Gandhi, Niccolo Machiavelli, Steve Jobs lub [Twój ulubiony bohater literacki].

9. S?uchaj (naprawd? s?uchaj) co inni maj? do zaproponowania. Poka?, ?e cenisz inne uj?cie problemu i na etapie dyskusji rozwa?asz wszystkie koncepcje. Je?eli naprawd? zale?y Ci na otwartej wymianie my?li, poka?, ?e pierwszy mo?esz przyzna? si? do pomy?ki.

10. Jasno okre?l jakiego oczekujesz zachowania w czasie dyskusji (konstruktywna krytyka) i jaki powinien by? jej wynik (wspólne zaanga?owanie w realizacj? przyj?tego rozwi?zania). Zadbaj o transparentno?? ca?ego procesu decyzyjnego, aby nikt nie odniós? wra?enia, ?e dzia?aj? jakie? zakulisowe si?y maj?ce "tajemniczy wp?yw" na ko?cowy efekt.

Konkluzja

Zdecydowana wi?kszo?? organizacji potrzebuje dzi? mniej totalnej jednomy?lno?ci i wi?cej konstruktywnego konfliktu. Zamiast zniech?ca? do oporu i krytyki, liderzy powinni otacza? si? lud?mi, którzy potrafi? si? z nimi nie zgadza? i pokazywa? przed podj?ciem ostatecznej decyzji alternatywne rozwi?zania.

Organizacje odnosz?ce sukcesy umiej? wykorzysta? si?? twórczej wspó?pracy, oprze? si? s?odkiej pokusie "grupowego my?lenia" i zach?ca? do wprowadzania innowacyjnych pomys?ów dzi?ki konstruktywnej krytyce.