Bogus?aw Feliszek, 2010-05-24
"Czego ucz? prawdziwe symulacje"

Czego ucz? prawdziwe symulacje

Dokuczliwe mrozy lub upa?y. Raz powód?, raz susza. Nast?pnym razem mo?e by? tr?ba powietrzna, huragan, ska?enie biologiczne, itp. Lekcje z symulacji zarz?dzania powa?nym wypadkiem, katastrof? naturaln? lub atakiem terrorystycznym pomagaj? ocali? ludzkie istnienia i zmniejszy? straty.

Nikt nie wie jak b?dzie wygl?da? nast?pny kryzys, ale poza w?tpliwo?ci? jest fakt, ?e do uporania si? z nim b?d? potrzebne prawdziwe umiej?tno?ci przywódcze. Dlatego symulacje kryzysowe tylko cz??ciowo dotycz? reagowania w sytuacji konkretnego kryzysu. Ich drug? cz??? stanowi? ?wiczenia rozwijaj?ce u liderów umiej?tno?ci zachowania si? w ka?dej sytuacji kryzysowej.

Dowódcy i ?o?nierze

Po powodzi stulecia w 1997 roku przeprowadzono wiele ?wicze? symulacyjnych. Brali w nich udzia? g?ównie cz?onkowie s?u?b ratowniczych: stra?acy, lekarze, policjanci, epidemiolodzy, weterynarze, pracownicy s?u?b komunalnych, itd., ale nie obj?to nimi liderów, do których w takich momentach nale?y podejmowanie strategicznych decyzji. To tak jakby na poligonie szkolono tylko ?o?nierzy, by potem dowództwo zleci? nieprzygotowanym genera?om.

Chcia?by? podlega? na polu bitwy dowódcy bez kwalifikacji?

Przed przyst?pieniem do walki musia?by? nauczy? si? sztuki strzelania, obs?ugi urz?dze? s?u??cych komunikacji, mo?e nawet tego jak prowadzi? czo?g. Od swego dowódcy oczekiwa?by? nauczenia si? jak dowodzi? ?o?nierzami – nie tego jak wydawa? rozkazy, czyta? instrukcj? obs?ugi karabinu lub przypina? ordery, ale jak dowodzi?. Chcia?by? mie? pewno??, ?e dowódca wie jak opracowa? skuteczn? strategi?, jak dopasowa? j? do nowych warunków, jak wspó?pracowa? z innymi oddzia?ami i jak szybko podejmowa? optymalne decyzje pod ostrza?em wroga.

Od dowódców wojskowych oczekujemy w?a?nie przej?cia takiego treningu. Cywilni przywódcy powinni bra? z nich przyk?ad. Takie szkolenie w du?ym stopniu pomo?e liderom chroni? w sytuacji kryzysowej miasta, wsie, województwa i regiony w ca?ej Polsce.

Liderzy to grupa wyj?tkowa

Kiedy mówi? "lider" lub "przywódca" mam na my?li osob?, której decyzje znacz?co wp?ywaj? na szanse przetrwania kataklizmu przez spo?eczno??. Jest to wójt, burmistrz, prezydent, starosta, marsza?ek, wojewoda, szef policji, stra?y po?arnej, pogotowia ratunkowego, itd. To tak?e ABW, stra? graniczna i stra? miejska. To ludzie odpowiedzialni za dostawy gazu, pr?du i ciep?a, za funkcjonowanie transportu, s?u?by zdrowia i systemów informatycznych. To tak?e dyrektorzy szkó? odpowiedzialni za uczniów, szefowie firm i instytucji publicznych decyduj?cy czym powinni zaj?? si? pracownicy i dyspozytorzy firm spedycyjnych decyduj?cy co, komu i kiedy wys?a?.

Liderzy nie stanowi? jeszcze jednej grupy spo?ecznej – to grupa wyj?tkowa. Ich decyzje wp?ywaj? na siebie wzajemnie (to, co rozka?e komendant policji oddzia?uje na stra?aków), s? od siebie zale?ni (policja wspó?pracuje ze stra?? miejsk?) i nie ma mi?dzy nimi jasnej hierarchii (kto jest wa?niejszy: szef stra?aków czy policjantów?).

1. Liderzy s?u?? ró?nym grupom. Na przyk?ad, szefowie zak?adu energetycznego musz? pami?ta? o wszystkich grupach korzystaj?cych z pr?du, nie tylko tej, któr? dotkn?? kryzys. Odetn? dostawy energii jednej grupie, nie wszystkim. Dlatego musz? wiedzie? czego si? od nich oczekuje, co mo?e si? wydarzy?, a co jest ma?o prawdopodobne.

2. Decyzje liderów wp?ywaj? na siebie wzajemnie. Prezes du?ej firmy mo?e zwolni? swoich pracowników do domów zwi?kszaj?c tym samym ruch na ulicach, co utrudni przemieszczanie si? s?u?bom ratowniczym i – w skrajnym przypadku – uwi?zi pracowników w korkach ulicznych. Dlatego zna? jak najwi?cej elementów ca?ej uk?adanki.

3. Liderzy musz? dobrze wspó?pracowa?. Liderzy nie musz? spotyka? si? przed kryzysem, ale musz? tworzy? zgrany zespó? skutecznie pracuj?cy w sta?ym chaosie, niedostatku sprawdzonych informacji i pod ogromn? presj? czasu. Zgrany zespó? oznacza koordynacj? na ró?nych obszarach (na przyk?ad, policja, stra? po?arna, s?u?by komunalne, szpitale) i na ró?nych szczeblach (gmina, powiat, województwo, kraj). Dlatego tak?e istotne jest ?wiczenie wspó?pracy w zespole.

4. Liderzy bior? na siebie ogromn? odpowiedzialno??. W ich r?kach jest ?ycie i dobytek tysi?cy lub milionów ludzi. Dlatego potrzebuj? najlepszych szkole? jakie s? dost?pne na rynku.

Kryzysy s? nietypowe

Zarz?dzanie kryzysami ró?ni si? od codziennego zarz?dzania organizacj? lub nawet rutynowymi sytuacjami awaryjnymi czy wypadkami. Kryzysy rzucaj? nietypowe wyzwania wymagaj?ce nietypowego szkolenia.

Na przyk?ad, lokalne podtopienia po obfitych opadach deszczu, uszkodzenia sieci elektrycznej, podmycia dróg s? typowymi sytuacjami awaryjnymi, nie kryzysami, gdy? zdarzaj? si? stosunkowo cz?sto, maj? powtarzaln? struktur? i dynamik? oraz mo?na przewidzie? kiedy i gdzie wyst?pi?. Tegoroczna powód? i ta sprzed 13 lat by?y wyj?tkowe i dlatego mia?y charakter kryzysowy. Ich wyj?tkowo?? polega?a na tym, ?e nikt nie przewidzia? skali zagro?enia i tylko na nielicznych szkoleniach ?wiczono zachowanie si? w takiej sytuacji.

W prawdziwym kryzysie nawet najprostsze szkolenie jest horrendalnie kosztowne i tragicznie spó?nione.

Samobójczy atak terrorystyczny na dwie wie?e World Trade Center w Nowym Jorku, atak terrorystów na szko?? w Bies?anie, zaj?cie ambasady ameryka?skiej w Teheranie, awaria reaktora j?drowego w elektrowni w Czarnobylu, zamachy bombowe na dworcu kolejowym w Madrycie i w metrze w Londynie, zatrucie gazem przemys?owym w Bhopalu, rozprzestrzenianie si? wirusa ptasiej grypy, 96 ?miertelnych ofiar katastrofy polskiego samolotu z prezydenck? par? na pok?adzie pod Smole?skiem – to wszystko nietypowe wypadki i dlatego wywo?a?y kryzysy.

25 maja 1979 po starcie z lotniska O'Hare w Chicago rozbi? si? samolot McDonnell Douglas DC-10 American Airlines. Zgin??o 271 osób na pok?adzie i dwie osoby na ziemi. Wed?ug Narodowej Rady ds. Bezpiecze?stwa Transportu odpowiedzialnej za wyja?nienie przyczyny wypadku trzysilnikowy DC-10 roztrzaska? si? nie tylko z powodu utraty jednego silnika.

Do tragedii dosz?o, gdy? za?oga nie wiedzia?a jak powa?n? mia?a awari? i nawet gdyby wiedzia?a, nie potrafi?aby podj?? w?a?ciwych decyzji. Innymi s?owy, sytuacja, w jakiej znale?li si? piloci uniemo?liwia?a im podj?cie dzia?a? zmierzaj?cych do bezpiecznego l?dowania awaryjnego.

?ledztwo Narodowej Rady ds. Bezpiecze?stwa Transportu wykaza?o, ?e zminimalizowanie przez pilota pr?dko?ci – wed?ug zalece? producenta – do tzw. V2 (283 km/h), to najgorsze, co mo?na by?o uczyni? w takiej sytuacji. Spowodowa?o to utrat? si?y no?nej na lewym skrzydle, wej?cie maszyny w stromy ?uk i w ko?cu tragiczny upadek.

W czasie symulacji po katastrofie eksperci poprosili 13 do?wiadczonych pilotów o przetestowanie historii lotu nr 191 wed?ug instrukcji producenta. Wykonano 70 symulacji. Wszyscy, którzy post?powali zgodnie z instrukta?em rozbili maszyn?. Natomiast ci, którzy z?amali te zasady, czyli "dodali gazu", uratowali samolot. Wniosek? Program szkolenia pilotów by? niew?a?ciwy. Symulacje pomog?y tak?e przeprojektowa? konstrukcj? DC-10 tak, ?eby za?oga mia?a wi?cej informacji o tym, co dzieje si? w trakcie lotu.

Nie chcia?bym by? pasa?erem samolotu, którego pilot zastanawia si? co zrobi? kiedy w czasie lotu zga?nie silnik. Wol?, ?eby prze?wiczy? ten wariant w sali treningowej na symulatorze. I ten przyk?ad nie jest bynajmniej teoretyczny. Lecia?em kiedy? samolotem, którego jeden silnik odmówi? pos?usze?stwa. ?wiczenie na symulatorze ocali?o moje ?ycie i innych pasa?erów.

?wiczenia symulacyjne zbli?aj? ludzi do realnych warunków dzia?ania bez nara?ania ich na prawdziwe niebezpiecze?stwo. Wiedza i umiej?tno?ci, które zdobywaj? zaskakuj? nawet najwi?kszych akademickich ekspertów.

W?a?ciwe decyzje w kryzysie

W teorii zarz?dzania kryzysem nie ma ró?nicy pomi?dzy praktyk? i teori? – w praktyce jest. W naukowej debacie mo?na udowadnia?, ?e wybrany problem po prostu nie istnieje lub nie ma prawa wyst?pi?. W czasie symulacji nie ma miejsca na puste spekulacje i hipotezy – ludzie zajmuj? si? rozwi?zaniem konkretnego problemu.

Wyobra? sobie teraz tak? sytuacj?. Jeste? burmistrzem. W godzinie szczytu komunikacyjnego na jedynym mo?cie ??cz?cym dwie cz??ci miasta wybuch?a bomba. Kilka samochodów wpad?o do rzeki. S? ranni i ofiary ?miertelne. Na brzegach t?ocz? si? ratownicy: s?u?by medyczne i stra?acy. Policja zabezpiecza teren. Na mo?cie jedna z ofiar ugrz?z?a pod samochodem. Wykrwawia si? ?miertelnie. Jedyny sposób wyci?gni?cia jej spod auta to amputacja uwi?zionej nogi. Lekarze s? gotowi do operacji.

Nagle policyjny wywiadowca dostrzega kilka metrów od rannego podejrzan? walizk?. To mo?e by? druga bomba. Terrory?ci cz?sto detonuj? drug? bomb? kiedy wokó? miejsca pierwszej eksplozji gromadzi si? t?um gapiów i przyje?d?aj? ratownicy.

Pozwalasz lekarzom ratowa? ci??ko rannego zakleszczonego pod autem? Je?eli zgadzasz si? i oka?e si?, ?e w walizce jest druga bomba, mo?e by? wi?cej ofiar. Je?eli dasz medykom rozkaz wycofania si? z zagro?onego miejsca, ranny na pewno umrze, a walizka mo?e okaza? si? nieszkodliwym, porzuconym w panice baga?em. Co robisz? Bomba mo?e wybuchn?? w ka?dej chwili. Potrzebujesz wi?cej informacji? Zaraz je przeka??, ale pami?taj, ?e bomba (je?eli taka jest w walizce) mo?e eksplodowa? kiedy b?dziesz zapoznawa? si? ze szczegó?ami. Decyduj!

To tylko cz??? scenariusza symulacji kryzysowej przeprowadzonej w ?rednim mie?cie na po?udniu Polski. Burmistrz i cz?onkowie sztabu kryzysowego musieli podejmowa? decyzje w atmosferze chaosu, niepewno?ci, niedostatku informacji i pod presj? czasu.

W tym ?wiczeniu nie chodzi?o o to czy burmistrz podj?? "w?a?ciw?" decyzj?. Wa?ne, ?e poczu? co znaczy podejmowa? decyzj? w tej okropnej sytuacji. Nie z ksi??ki, wyk?adu czy ?wiczenia przy komputerze, gdzie wszystko jest pouk?adane, logiczne i proste. Raczej z do?wiadczenia bliskiego prawdziwemu – do?wiadczy? to uwierzy?.

Symulacja jak prawdziwe ?ycie

Ludzie zachowuj? si? inaczej kiedy jest spokój, maj? czas na refleksj?, mog? spokojnie przeczyta? wszystkie raporty i przedyskutowa? optymalne warianty dzia?ania. Zupe?nie inaczej dzia?aj? kiedy znajd? si? w warunkach kryzysowych. Na przyk?ad, pomaga?em opracowa? symulacj? ataku terrorystycznego. Jako autor scenariusza zna?em wszystkie "prawid?owe" decyzje. Ale kiedy testowa?em przebieg symulacji jako burmistrz pope?ni?em w krytycznych chwilach kilka powa?nych b??dów. To do?wiadczenie bardzo mnie zmieni?o. Dlatego wol?, ?eby ludzie odpowiedzialni za bezpiecze?stwo pierwsze b??dy robili na symulatorach a nie w prawdziwym ?yciu.

Kolejn? korzy?ci? udanych symulacji jest lepsze rozumienie efektu propagacji b??du (ripple effect); chodzi o po?rednie skutki jakie wywo?uje konkretny b??d. Na przyk?ad, decyzja o zamkni?ciu przeprawy mostowej z powodu wysokiego stanu wody mo?e utrudni? dostawy paliwa do szpitala, a to z kolei uniemo?liwi lekarzom udzielanie pomocy poszkodowanym.

Wnioski wyci?gni?te z zarz?dzania kryzysem po ataku na wie?e World Trade Center w Nowym Jorku ucz? jak bardzo utrudnione by?o niesienie pomocy z powodu sparali?owania scentralizowanego systemu komunikacji. Gdyby liderzy zdawali sobie spraw? z konsekwencji utraty komunikacji (niekoniecznie z powodu ataku terrorystów), zadbaliby o skuteczne systemy alternatywne.

W Opolu w czasie krytycznych chwil majowej powodzi przez kilka dni nieczynna by?a witryna internetowa Radia-Opole z powodu ogromnej liczby wej?? internautów; serwery po prostu nie wytrzyma?y takiego obci??enia. Oczywi?cie, teraz – po tym, co wydarzy?o si? w Nowym Jorku i Opolu – inne miasta znaj? ujemne strony scentralizowanej komunikacji. Tak? wiedz? maj? tak?e rozg?o?nie radiowe w innych cz??ciach kraju. Koszt zdobycia tych informacji by?by du?o ni?szy gdyby wcze?niej przeprowadzono symulacje; na przyk?ad, jak zachowa si? serwer je?eli w ci?gu doby wejdzie na niego 100,000 u?ytkowników? Bez takich ?wicze? nikt nie wie jakie niebezpiecze?stwa i przykre niespodzianki czyhaj? za rogiem.

Nieprzyjemne symulacje

Symulacje daj? okazj? do prze?wiczenia nieprzyjemnych, acz prawdopodobnych scenariuszy, których realizacja w prawdziwych warunkach by?aby niezmiernie kosztowna lub nawet niewskazana ze wzgl?du na nadmierne niebezpiecze?stwo.

We?my na przyk?ad szpital. Dyrektor szpitala na konferencji o zarz?dzaniu kryzysowym powiedzia?, ?e jego placówka jest przygotowana do przyj?cia maksimum 200 poszkodowanych. Dlaczego 200? Bo tyle ma ?ó?ek. Po szkoleniu kryzysowym szpital jest wi?c przygotowany do udzielenia pomocy 200 rannym. A co by si? sta?o gdyby w okolicy dosz?o w ?rodku nocy do rozszczelnienia cysterny ze st??onym kwasem siarkowym i w potrzebie by?oby wi?cej ni? 200 osób? (Szpital jest blisko dworca kolejowego.) Co by si? sta?o gdyby lokalne radio poda?o informacj? o ataku bioterrorystycznym i nagle po?owa mieszka?ców (ok. 10,000 osób) zacz??a odczuwa? md?o?ci i zawroty g?owy? A gdyby do szpitala zacz?li zg?asza? si? pacjenci z innych miejscowo?ci?

To dobrze, ?e szpitale, szko?y, biura (i inne organizacje) przeprowadzaj? w?asne ?wiczenia, ale to za ma?o. Potrzebne jest szkolenie wykraczaj?ce poza bramy szpitala, szko?y i biura – obejmuj?ce ca?? lokaln? spo?eczno??. Dyrektor szpitala powiedzia?, ?e w trakcie szkolenia za?o?ono, ?e na terenie placówki b?dzie liczba policjantów wystarczaj?ca do utrzymania porz?dku, nawet gdyby poszkodowani "szturmowali" izb? przyj??. Ale gdyby wszystkie si?y policyjne zosta?y skierowane do pilnowania porz?dku na ulicach albo ochrony innych budynków publicznych? Kluczowe za?o?enia szkolenia – ?ad, porz?dek i spokój – trac? wa?no??. Skutek? Szpital zamiast udziela? pomocy mo?e sam potrzebowa? wsparcia.

Mamy tutaj do czynienia z dwoma równouprawnionymi za?o?eniami: 1. szpital ma prawo oczekiwa? od policji zapewnienia bezpiecze?stwa i 2. policja przygotowuje si? do akcji poza terenem szpitala. Dlatego tak wa?ne jest rozwijanie umiej?tno?ci wspó?pracy w grupie. Decydenci ucz? si? podczas symulacji rozumienia wzajemnych powi?za? skutków decyzji podejmowanych w ró?nych miejscach przez ró?ne s?u?by. Bez takiej wiedzy nie mo?na podejmowa? konkretnych dzia?a?. Na przyk?ad, szpital mo?e doszkoli? swoich ochroniarzy, policja mo?e zostawi? kilku funkcjonariuszy w szpitalu albo gmina lub miasto zainwestuje w zwi?kszenie liczby policjantów.

Dodatkowe korzy?ci z symulacji

Spo?eczno?ci, które inwestuj? w szkolenia swoich liderów mog? liczy? tak?e na dodatkowe korzy?ci:

1. Umiej?tno?ci przywódcze i decyzyjne mo?na przenosi? na inne obszary. Je?eli szef nauczy si? podejmowa? w?a?ciwe decyzje pod presj? w kryzysie, mo?e je wykorzysta? równie? w innych – mniej dramatycznych – okoliczno?ciach.

2. Lider mo?e wykorzysta? nowe umiej?tno?ci na innym stanowisku. Szefowie zmieniaj? miejsca pracy i adresy zamieszkania. Im wi?cej przeszkolonych liderów, tym wi?ksza korzy?? dla kraju.

3. Najlepsze wyniki mo?na osi?gn?? ?wicz?c tylko w gronie najlepszych. Wspólne symulacje buduj? wzajemne zaufanie. Liderzy wiedz? na kim mog? polega? zanim sytuacja kryzysowa powi??e ich losy.

4. S?abn? negatywne skutki kryzysu. Na przyk?ad, w chaosie wywo?anym bomb? pod?o?on? przez terrorystów na mo?cie, liderzy zapomnieli o komunikacji z agendami rz?dowymi. W efekcie, musieli godzinami czeka? na wsparcie z centrali. Maj?c ?wiadomo?? tej pomy?ki, mogli po symulacji podj?? ?rodki naprawcze (wyznaczaj?c, na przyk?ad, osob? odpowiedzialn? za komunikacj? z Rz?dowym Centrum Bezpiecze?stwa w Warszawie), które ustrzeg? przed takim b??dem podczas prawdziwego kryzysu.

Symulacje dostarczaj? liderom wiedzy i do?wiadcze? dotycz?cych nie tylko podró?y lotniczych, powodzi czy huraganów. Oto inne obszary:

1. Terroryzm: atak w Internecie, porwanie zak?adników, pod?o?enie materia?ów wybuchowych.

2. Awarie przemys?owe: ska?enie chemiczne, awaria systemu informatycznego, eksplozja zbiornika.

3. Katastrofy naturalne: tornado, wybuch wulkanu, trz?sienie ziemi.

4. Kryzysy organizacyjne: wadliwy produkt, skandal finansowy, afera korupcyjna.

Co mo?esz zrobi?

Lokalne spo?eczno?ci potrzebuj? liderów, którzy dysponuj? do?wiadczeniem i umiej?tno?ciami przydatnymi w sytuacji kryzysowej – je?eli ich nie maj?, posi?d? je przed najbli?szym kryzysem. W cenie s? przywódcy, którzy dobrze czuj? si? w stresie i nie panikuj? w ?adnych okoliczno?ciach. Potrzeba szefów, którzy szybko oceniaj? sytuacj? i podejmuj? w?a?ciwe decyzje. Na wag? z?ota s? decydenci, którzy umiej? optymalnie wykorzysta? dost?pne ?rodki i znakomicie zarz?dzaj? zespo?em.

Oto co warto robi?:

1. Namawiaj swoich liderów do szkolenia opartego na symulacjach. Szukaj programów, które rozwijaj? umiej?tno?ci przywódcze i decyzyjne. Zamiast ?wiczy? kolejne punkty z listy zada?, dodaj do scenariusza elementy zaskoczenia wymagaj?ce od uczestników wykazania si? zimn? krwi?, precyzj? analizy i trafn? diagnoz?. Pozwól ludziom pope?nia? b??dy i samodzielnie wyci?ga? wnioski. Zach?caj do wspó?pracy w grupie i zapraszaj do udzia?u w symulacji przedstawicieli agend rz?dowych zajmuj?cych si? zarz?dzaniem sytuacjami kryzysowymi.

2. Pomagaj liderom kiedy o to poprosz?. Najlepsz? obron? przed kryzysem s? dobrze przygotowani i fachowo przeszkoleni obywatele. Na przyk?ad, je?eli scenariusz symulacji przewiduje udzia? mieszka?ców, powiedz im o tym i zapro?. Zach?caj ludzi do dzielenia si? informacjami kto co potrafi i jak mo?na si? z nimi kontaktowa? w awaryjnej sytuacji.

Zamiast konkluzji

Na koniec wyobra? sobie... powód?.

Przed godzin? p?k? w dwóch miejscach wa? chroni?cy Twoje osiedle przed powodzi?. Jedna wyrwa ma pi?? metrów, druga trzy razy tyle. Woda wlewa si? na ulice w g??b osiedla. Jest jej ju? po pas. Zalane s? klatki schodowe, samochody, place zabaw.

Co kilka minut przyje?d?aj? kolejne wywrotki z piaskiem. Mieszka?cy nape?niaj? worki. Brakuje ludzi i sprz?tu. Wszystkie jednostki Stra?y Po?arnej s? w akcji. ?o?nierze próbuj? z?apa? w zapory wod? wylewaj?ca si? mi?dzy bloki. Do ?atania i wzmacniania wa?ów u?ywaj? kawa?ków betonu i gruzu. Za kilka godzin wody mo?e by? po szyj?.

Mieszka?cy z determinacj? walcz? o swoje domy. Nie my?l? o ewakuacji. Chc?, ?eby kto? nimi pokierowa?. Wiesz, ?e to nie jest symulacja. To naprawd? si? dzieje.

Co robisz w tej sytuacji? Decyduj!