Wiem co się wydarzy w kryzysie...

Wiem to nie dlatego, że mam magiczną lunetę czy umiejętność czytania przyszłości ze szklanej kuli. Wiem, bo doświadczenie nauczyło mnie, że szefowie firm reagują na kryzysy według pewnego schematu.

Kolejność działania

Większość organizacji po wybuchu kryzysu działa w takiej kolejności:

1. Reakcja na konkretne wydarzenie, w tym zaspokojenie ludzkich potrzeb (ofiar, pracowników, właścicieli) i opanowanie sytuacji (rozpoznanie problemu, ustalenie parametrów bezpieczeństwa, ocena szkód i ich usunięcie).

2. Powiadomienie właściwych agend rządowych i partnerów handlowych.

3. Ustalenie tymczasowych (awaryjnych) wewnętrznych procedur postępowania do chwili uporania się z kryzysem.

4. Komunikacja wewnętrzna (pracownicy, rodziny pracowników, dostawcy) i zewnętrzna (lokalna społeczność, sąsiedzi, media) uwzględniająca percepcję kryzysu i jego aspekty prawne.

Warto zwrócić uwagę, że media są na końcu tego łańcucha komunikacyjnego, co jest w jaskrawej sprzeczności z ich ogromną potrzebą uzyskania wszystkich informacji już na początku kryzysu.

Reakcja zarządu

Moje doświadczenie pokazuje, że szefowie firm w obliczu kryzysu także reagują według określonego schematu. Powtarzają się te same nastawienia, zachowania, wahania w podejmowaniu decyzji, itd. Kierownictwo firmy w procesie zarządzania kryzysem przechodzi przez 4 rozpoznawalne fazy:

1. ROZPOZNANIE. Może to być inny kolor dymu z fabrycznego komina, eksplozja, pilny faks lub zaskakujący telefon od dziennikarza... Coś co wskazuje, że mamy do czynienia z kryzysem, mimo że jeszcze nie wiadomo co się stało. Ta faza prowadzi do zdobycia potrzebnych informacji.

• Zdziwienie. Pojawia się poczucie bezsilności, irytacji i frustracji oraz strach przed nieznanym.
• Koncentracja. Ujawnia się lider kierujący pracą zespołu zarządzania kryzysem. Struktura decyzyjna tej grupy przypomina konfiguracją sztab wojskowy działający w warunkach bojowych:
  • Straż pożarna: rozpoznawanie i "gaszenie" w zarodku wszystkich problemów.
  • Policja/żandarmeria: zabezpieczenie informacji i dostępu do nich, kontrola dostępu ludzi do maszyn, urządzeń, innych ludzi i faktów.
  • Służby medyczne: ocena powagi i dolegliwości "ran" odniesionych przez organizację i udzielenie pomocy, która pozwoli jej utrzymać się przy życiu.
• Wstrzymanie pracy. Funkcjonowanie rutynowych procesów w organizacji ulega "zamrożeniu", gdyż wszyscy próbują zrozumieć co się stało i jakie to niesie skutki.
• Kontrola. Ze względu na szybkość zmian w kryzysie media skazane są na informacje przekazywane przez zarząd. Ta przewaga - mądrze wykorzystana - może okazać się decydująca w skutecznym zarządzaniu kryzysem. Z drugiej strony - odcięcie dziennikarzy od wszelkich informacji zniszczy resztki zaufania.

2. OCENA SYTUACJI. Po szczęśliwym zakończeniu pierwszego etapu kiedy szefowie lepiej już radzą sobie z kierowaniem przepływem informacji czas na zarządzanie nastawieniami. To faza kiedy należy stworzyć atmosferę zaufania, której celem jest jak najbliższa prawdy ocena sytuacji. Tylko właściwe rozpoznanie problemu pomoże przygotować się do skutecznego działania.

• Strach. Szefowie mają świadomość, że to nie przelewki: są ofiary, być może nawet śmiertelne, ranni są wystraszeni. Pojawia się poczucie odpowiedzialności za to, co się wydarzyło, może nawet winy.
• Fakty. Rośnie zapotrzebowanie na informacje. Kierownictwo musi zrozumieć, co się wydarzyło zanim wypowie się publicznie.
• Skupienie. Działanie koncentruje się na konkretnych zadaniach. Wszystko co przeszkadza w ich wykonaniu jest odsuwane na bok.

3. PLANOWANIE STRATEGICZNE. Wszystkie działania skierowane są teraz na rozwiązanie problemów wywołanych kryzysem, z najmniejszym uszczerbkiem dla funkcjonowania organizacji i jej zysków. Praktycy public relations chronią reputację firmy komunikując się z kluczowymi grupami otoczenia, kontrolując główne przekazy i dbając o drożność wszystkich kanałów komunikacyjnych. Uruchamiane są procedury opisane w planach zarządzania kryzysem. Kierownictwo rozważa co jeszcze złego może się wydarzyć, jak temu przeciwdziałać i jak odeprzeć ataki krytyków. Prowadzony jest monitoring mediów, w tym Internetu. Korygowane są nieprawdziwe informacje. Rozważane są możliwości komunikowania się z opinią publiczną bez udziału mediów masowych. Na bieżąco analizowana jest skuteczność strategii komunikacyjnej.

Działają trzy procesy:

• Przewidywanie. Dokładna i rzetelna ocena sytuacji i antycypacja wydarzeń chroni przed przykrymi niespodziankami. Nawet jeśli nie spełni się najczarniejszy scenariusz, organizacja sprawniej poradzi sobie z kryzysem. Co więcej, trafione prognozy pokażą czym mogą zainteresować się media.
• Przygotowanie do wdrażania. Gotowe są główne przekazy i kanały komunikacji. Ustalona jest kolejność komunikowania się z ważnymi grupami otoczenia. Pod ręką są alternatywne scenariusze rozwoju wydarzeń. Organizacyjna biurokracja przechodzi od refleksji i oceny do działania.
• Nadzór. Uruchomione są procedury korygujące błędy i niedociągnięcia.

4. REAKCJA. Ruszają strategie działania. Rzecznicy prasowi zabierają głos. I znowu moje doświadczenie podpowiada, że rzecznicy prasowi muszą wykazywać się w zarządzaniu kryzysem następującymi przymiotami:

• Stoicyzm. Bez względu na to, co się dzieje trzeba zachować zimną krew i dystans w nawet najbardziej stresujących okolicznościach.
• Koncentracja. Umiejętność szybkiej koncentracji to imperatyw dobrego rzecznika.
• Wytrwałość. Kryzysy mogą trwać kilka godzin, ale są też takie, które ciągną się latami. Osoby zarządzające kryzysem muszą umieć szybko regenerować siły i zachować przez cały czas wysoką sprawność psychiczną i fizyczną.
• Wrażliwość. Zrozumienie ludzi, ich zachowań i problemów wywołanych kryzysem jest podstawą skutecznego radzenia sobie w trudnych chwilach. Rzecznicy mają umiejętność przekazywania myśli w skondensowany sposób ("Powiem to krótko, rzeczowo i zrozumiale"), ale nie zawsze dostosowują słowa do swoich odbiorców, a to ważne jeśli organizacja chce pokazać, że umie nie tylko mówić, lecz także słuchać i troszczy się o potrzeby ludzi.

Konkluzja

Praktycy public relations, którzy rozumieją typowe reakcje i wzorce zachowania w kryzysie mogą lepiej doradzać firmom w opałach i zarządzać samym kryzysem jeśli otrzymają takie zlecenie. Analiza tych zachowań pomoże także łatwiej rozpoznać reakcje nie zawsze rozumiane w czasie działania pod presją czasu i stresu.