Blog o PR, komunikacji kryzysowej i szkoleniach medialnych MediaGapa.pl - Blog o PR, komunikacji kryzysowej i szkoleniach medialnych MediaGapa.pl - Kontakt RSS Pressence Public Relations
Google+" Facebook" Twitter Goldenline YouTube RSS
Pressence Public Relations - Media Gapa Bogusław Feliszek, 2010-10-18
"Nie lubię klakierów, lizusów i potakiwaczy"

Nie lubię klakierów, lizusów i potakiwaczy

Znasz to powiedzenie sztabów kryzysowych? "Wszyscy zgadzamy się, że mamy rację? No to gdzieś tutaj jest błąd!"

Pamiętam nerwową naradę w gorące sierpniowe popołudnie. "Rozumiem panowie, że wszyscy zgadzamy się co do naszego wspólnego oświadczenia, które za chwilę mam przekazać prasie" - powiedział szef firmy. Zebrani kiwnęli głowami na znak aprobaty.

"W takim razie proponuję kwadrans przerwy, aby dać panom czas na zastanowienie się nad kontrargumentami i głębsze przemyślenie skutków decyzji, którą w tej chwili zgadzamy się podjąć." Tak. W kryzysie medialnym nie ma czasu na poprawianie złych decyzji i ten szef nie lubił klakierów.

Pozorny konsensus

W czasie studiów na zajęciach z psychologii lubiliśmy żartować z koncepcji, że ludzie i zwierzęta uczą się na podstawie jednej próby (one-trial-learning) i bez nauczyciela. Wyobraź sobie, że bierzesz szczura - to tylko żart, więc to nie jest prawdziwy szczur, tylko wymyślony - i umieszczasz go w labiryncie w kształcie litery T. Kiedy szczur wybiera właściwy kierunek, w prawo lub w lewo (nie powiem który), dostaje kawałek smakowitego sera. Jeżeli dokonuje złego wyboru, nie ucieknie przed potężnym wstrząsem elektrycznym. Wniosek? Szczury, które podejmują właściwą decyzję uczą się za pierwszym razem :-)

Oczywiście, że w tym doświadczeniu nie mamy do czynienia z żadnym uczeniem. To tylko łut szczęścia połączony z naukowym sadyzmem. Ale w praktyce z takim właśnie doświadczeniem często mamy do czynienia w zarządzaniu zmianami w organizacji.

W prawdziwym życiu koncepcja uczenia się na podstawie jednej próby nie wygląda zachęcająco. Gdzie jest serek? Na prawo czy na lewo? Błędna decyzja w firmowym labiryncie może skończyć się fatalnie. Zakładamy, że przysługuje nam prawo do "bezpiecznej" pomyłki (i nauki). Oczekujemy prawa do wielokrotnej pomyłki, w której ser i prąd elektryczny zastąpi rzeczowa krytyka i obiektywna ocena. Życzliwa krytyka pomaga poprawić błędne zachowania zanim wyrządzą większe szkody.

W wielu organizacjach działają ukryte siły destrukcyjne - kierownicy siedzą milcząco na ważnych zebraniach lub zastanawiają się jak podjęte decyzje bezpośrednio wpłyną na zmiany w ich wydziałach. Siedzą jak trusie, a szef zachowuje się jakby każdy z nim się zgadzał. Tuż po podjęciu decyzji ci sami kierownicy w prywatnych rozmowach podważają lub nawet sabotują przyjęte rozwiązania.

Kłopot polega też na tym, że nawet w organizacjach zachęcających do twórczej krytyki pracownicy, szczególnie najniższego szczebla, niechętnie dzielą się spostrzeżeniami na formalnych zebraniach. Brakuje im pewności siebie i zachęty szefa do otwartej wymiany poglądów; obawiają się, że ich propozycje będą wyśmiane, a oni sami dostaną łatkę krytykanta.

Konstruktywny konflikt

Jeżeli udało mi się Ciebie przekonać, że do procesu podejmowania decyzji warto włączyć elementy konstruktywnego konfliktu, oto dziesięć sugestii:

1. Dobierz skład zespołu decyzyjnego, aby znalazły się w nim osoby o różnych stylach myślenia, różnym poziomie umiejętności i różnym doświadczeniu. Jeżeli jest to trudne lub niemożliwe, zaproś ludzi, którzy przedstawią sprawę z różnych - może nawet sprzecznych - punktów widzenia.

2. Rozpocznij dyskusję od pytania i nie przedstawiaj swego zdania. W chwili kiedy mówisz, "Jestem przekonany, że..." pokazujesz zespołowi kierunek myślenia. Ustal "warunki brzegowe", które nie będą ograniczać krytyki i zminimalizują ryzyko personalnych ataków.

3. Daj ludziom więcej swobody w krytykowaniu, nawet jeśli nie mają racji. Ważne, że mówią co myślą. Jaka z tego korzyść? Wiesz co im chodzi po głowie. Zaproś ich do udziału w symulacyjnej zabawie: "Gdybym zechciał obejść obowiązujące przepisy/procedury/zasady, oto co bym zrobił."

4. Zmień zasady przedstawiania rozwiązań. Na przykład, poproś, żeby kierownicy zawsze prezentowali dwa różne podejścia do uporania się z problemem; plusy i minusy każdego rozwiązania oraz powody dlaczego może się udać lub nie.

5. Zadawaj dziwne i zaskakujące pytania. Co zrobić, żeby podnieść wydajność nie o 10%, ale o 100%? Co musielibyśmy zrobić, żeby nasi klienci kupowali dwa razy więcej, nawet gdyby to wiązało się z dodatkowymi kosztami? Jakie warunki muszą zaistnieć, żeby zrealizować nasz plan zmiany niekorzystnej ustawy (na przykład, przychylność wpływowych posłów, współpraca z dobrą agencją public relations, kontakty w sferach rządowych) i co by się stało gdyby jeden z tych warunków nie był spełniony?

6. Pytaj: "A co jeśli?". Stawianie takich pytań wprowadza chaos, niepewność i niespodzianki, które spotkają Ciebie w kryzysie. A co jeżeli obok Ciebie nie będzie nikogo kto wesprze Ciebie krytycznymi uwagami? A co jeżeli będziesz musiał zarządzać kryzysem w środku nocy kiedy na dworze minus 10 stopni mrozu, telefony nie działają i nie ma prądu? A co jeżeli prezes będzie odcięty od firmy i nie będzie z nim kontaktu?

7. Przydziel komuś w zespole decyzyjnym rolę "Adwokata Diabła". Lepiej jeżeli będzie to osoba o wysokim współczynniku asertywności. Poproś kilka osób o wejście w role konkurentów (klientów lub pracowników), aby w dyskusji ujawnić błędy w podstawowych założeniach i wnioskach.

8. Wyobraź sobie co w Twojej sytuacji zrobiliby inni ludzie. Józef Piłsudski, Jan Paweł II, Mahatma Gandhi, Niccolo Machiavelli, Steve Jobs lub [Twój ulubiony bohater literacki].

9. Słuchaj (naprawdę słuchaj) co inni mają do zaproponowania. Pokaż, że cenisz inne ujęcie problemu i na etapie dyskusji rozważasz wszystkie koncepcje. Jeżeli naprawdę zależy Ci na otwartej wymianie myśli, pokaż, że pierwszy możesz przyznać się do pomyłki.

10. Jasno określ jakiego oczekujesz zachowania w czasie dyskusji (konstruktywna krytyka) i jaki powinien być jej wynik (wspólne zaangażowanie w realizację przyjętego rozwiązania). Zadbaj o transparentność całego procesu decyzyjnego, aby nikt nie odniósł wrażenia, że działają jakieś zakulisowe siły mające "tajemniczy wpływ" na końcowy efekt.

Konkluzja

Zdecydowana większość organizacji potrzebuje dziś mniej totalnej jednomyślności i więcej konstruktywnego konfliktu. Zamiast zniechęcać do oporu i krytyki, liderzy powinni otaczać się ludźmi, którzy potrafią się z nimi nie zgadzać i pokazywać przed podjęciem ostatecznej decyzji alternatywne rozwiązania.

Organizacje odnoszące sukcesy umieją wykorzystać siłę twórczej współpracy, oprzeć się słodkiej pokusie "grupowego myślenia" i zachęcać do wprowadzania innowacyjnych pomysłów dzięki konstruktywnej krytyce.

MEDIA GAPA
drukuj      « powrót
Aktualna ocena artykułu: 4.67 MediaGapa - ocena artykułu: 4.67

Oceń artykuł:   1   2   3   4   5        

Poleć ten artykuł znajomemu:
e-mail znajomego:
podpis:
Komentarze:

Brak komentarzy do tego artykułu.

 
Dodaj komentarz:
komentarz:
podpis:
Uwaga: Twój komentarz może być oceniony przez moderatora i nie pojawi się automatycznie. Dlatego nie wysyłaj go powtórnie.
     


 

Bogusław Feliszek, konsultant PR,
ekspert komunikacji kryzysowej,
trener medialny. Tel. 77 441 40 14.
 
Sonda zakończona

Powoływanie się przez dziennikarza na anonimowe źródło:

podważa jego wiarygodność.
0%
zwiększa atrakcyjność tekstu.
0%
pozwala chronić tożsamość informatora.
0%
 
MEDIA GAPA - Bezpłatny kurs PR
30 Kręgów PR
imię:
nazwisko:
e-mail:
MEDIA GAPA - Popularne tematy

Prawda Gapa Twitter Google Internet Gazeta Problem Praktycy Pressence Firma Relacje Tusk Reporter Media Dziennikarze PRACOWNICY Informacja Klient Relations Reporterzy Wywiad Rzecznik Public Agencje Polska Klienci Dziennikarz Kaczyński Komunikacja Szef



Strategia PR
Media Gapa na Twitterze

Pobierz darmowy e-book Moje miłe media (712 kB)


MEDIA GAPA - Warto zobaczyć
 
» Chcesz PR?
» Feliszek PR
» Ekspert Medialny
» 112 PR
» EsPResso Quiz


Wpisz swój adres e-mail, aby
otrzymywać info o nowym artykule.
 


Szkolenia medialne
MEDIA GAPA - Top Ten Tygodnia
1. 33 najlepsze cytaty o przywództwie
2. Nie musisz korzystać z mediów społecznościowych?
3. Co mówi uścisk dłoni
4. Czytanie z oczu
5. Dlaczego zadzwonili do nas przed wysłaniem oświadczenia mediom
6. Kilka słów do najbardziej kreatywnych ludzi w PR
7. Bezpieczna przystań, czyli empatia w komunikacji kryzysowej
8. Ginąca reklamowa kreatywność
9. 40 cytatów inspirujących praktyków PR
10. Co dziennikarze powinni wiedzieć o public relations
Jazda PRóbna - symulowany wywiad z dziennikarzem

MEDIA GAPA - Top Ten Tygodnia
» Szkolenia PR
» Szkolenia Medialne
» Trener Medialny
» Rzecznik Prasowy
» Komunikacja Kryzysowa
» Kryzys Online
» Pressentacje

Test komunikacji międzykulturowej
MEDIA GAPA - Top Ten Tygodnia
2018
wrzesień czerwiec
2017
grudzień październik
wrzesień sierpień
lipiec czerwiec
maj kwiecień
marzec luty
styczeń
2016
grudzień listopad
październik wrzesień
sierpień lipiec
czerwiec maj
kwiecień marzec
luty styczeń
2015
grudzień listopad
październik wrzesień
sierpień lipiec
czerwiec maj
kwiecień marzec
luty styczeń
2014
grudzień listopad
październik wrzesień
sierpień czerwiec
maj kwiecień
marzec luty
styczeń
2013
grudzień listopad
październik wrzesień
sierpień kwiecień
marzec luty
styczeń
2012
grudzień listopad
październik wrzesień
sierpień lipiec
czerwiec maj
kwiecień marzec
luty styczeń
2011
grudzień listopad
październik wrzesień
sierpień lipiec
czerwiec maj
kwiecień marzec
luty styczeń
2010
grudzień listopad
październik wrzesień
sierpień lipiec
czerwiec maj
kwiecień marzec
luty styczeń
2009
grudzień listopad
październik wrzesień
sierpień lipiec
czerwiec maj
kwiecień marzec
luty styczeń
2008
grudzień listopad
październik wrzesień
sierpień lipiec
czerwiec maj
kwiecień marzec
luty styczeń
2007
grudzień listopad
październik

Bogusław Feliszek
Pressence Public Relations
Pomnażamy Twój kapitał komunikacyjny
2007-2018 © Pressence Public Relations
Wszelkie prawa zastrzeżone
http://www.pressence.com.pl
[t] +48 77 441 40 14
e-mail: biuro@pressence.com.pl